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很多采购人员在谈判时往往只顾自己一方，只知一味强调己方诉求，甚至认为自己是买方、是顾客、是上帝，对供应商可以召之即来、挥之即去，无视供应商的诉求，但往往也经常碰壁，有的供应商很强势，基本“不听招呼”，采购为此很是苦恼。
讲课时经常有人问我，“老师，强势供应商如何应对?”于是我给他讲了《八招应对强势供应商》，但他们还不过瘾，反复追问，“宫老师，还有什么招？”
每当这时，我就会问，我说的八招你都用了吗？没有！
你有做“供应商感知模型”分析吗？没有！
那么问题来了，什么是供应商感知模型呢？简单说就是供应商对你的态度模型。 供应定位模型是采购方根据采购产品的支出大小、IOR等级的程度的主观定位，是知己的过程，那么供应商感知模型（Supplier Perception Model）就是从供应商的角度来看待采购方所采购产品，或者说是对供应商进行该项业务积极性的判定，是换位思考知彼的过程。
供应商感知模型也是以矩阵的方式来表示的： 其横轴为采购价值大小，采购价值是指采购方采购额占供应商销售总额的百分比。大于15%为高，5%到15%为中高，0.8%到5%为低，低于0.8%为可忽略。
其纵轴为吸引力的大小，吸引力是指那些非货币因素，包括：战略一致性、往来方便性、财务稳定性、间接利益的获得性以及未来业务发展的可能性等等。 供应商据此也把采购方分成四类：
1、维持类：低采购价值和低吸引力（Marginal） 对于这类采购方，给予低的优先权与供应商积极性，没有发展潜力，此种类型的采购方谈判地位很弱。
2、盘剥类：高采购价值和低吸引力（Exploit） 对于采购方或许很重要，但供应商没有理由发展长期关系，供应商不会付出特别的精力，也不会给采购方优先权，如果供应商确保获得业务会抬高价格获得好处。
3、发展类：低采购价值和高吸引力（Development） 采购方业务量可能很小，但供应商认为具有长期发展潜力或者因为其他原因而与采购方合作，供应商愿意投入时间和精力来建立关系，这个象限合适建立长期、合作的关系。
4、核心类：高采购价值和高吸引力（Core） 供应商根据当前的业务与发展潜力，认为采购方是他们的核心业务部分，供应商会投入明显的精力来销售并保持与采购方的业务合作，这个象限合适建立合伙的关系。 从一个样例来理解这个模型的思想。 举个例子，一个供应商所生产产品的固定成本7元，变动成本2元，对不同的采购方会有不同的报价。
发展象限：报8元，以求未来的发展和在其它方面获得利益，可以在这里少亏，因为采购价值低不影响业绩。
核心象限：报10元，薄利多销，与采购保持伙伴关系维持行业的合理利润（10%）
盘剥象限：报15元，由于没有发展前景，在能够获得订单的前提下最大化此次交易的利润（大于66%）。
维持象限：报25元，此报价不是为了获得高利润，因为采购价值小不足以创造业绩，而是拒绝交易的一种委婉的表达方式。
作为一个采购人，好好想想，你在供应商心中是什么样的感知模型？不要独自再做“上帝”梦了。
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