分析：规定是为了解决问题的，不是限制我们解决问题的。所以，在碰到规定和目标不符的时候，要敢于质疑规定的合理性，而不是死守规定的要求。这才是正确面对问题的态度。有了正确面对问题的态度，才能真正立足于实际考虑问题的合理解决办法。
此外，碰到问题的时候，要善于利用机会，让不同的观点的员工换位思考，引导他们更全面的思考问题，帮助他们提升自身的能力。因为员工能力提升才是应对未来企业不断提升要求的重要手段，也是帮助员工成长，增强员工稳定性的重要手段。
A 错误。过于重视形式而忽视问题的本质。现在最需要解决的是交付问题，而且需要在短期内就得到解决。指望在短期内提升管理水平，解决需求预测不准、供应商交付承诺不准时的问题很难，所以这种解决思路也不可能真正解决企业最急需解决的问题。那么这种手段自然也是不合理的。
B 错误。大方向上B 是正确的，抓住了紧急改善交付的大目标。但是细节方面存在比较严重的缺陷。谁提出方案就让谁负责解决问题，这变成了对提出方案的员工变相的惩罚，会影响以后员工提出合理建议的积极性。而且也忽视了即便方案正确，细节仍需改善的问题。有可能会导致一些副作用。
C 错误。虽然大方向上也是正确的，抓住了紧急改善交付的大目标。但是手段过于简单粗暴，缺乏一个合理的沟通过程，在没有建立信任的基础上，很难让原本持不同意见的下属真正接受自己的决定，以后在执行过程中就很容易出现不积极，抱怨等待的问题。项目失败的可能性也会增加。所以还是应该先进行充分的沟通交流。正确在达成一致认识之后再推进改革。此外，在没有建立顺畅的工作环境和流程的前提下，考核只会加重员工的抱怨，所以也不适合通过考核来强退，保障执行力。
D 正确。首先引导不同意见的下属从对方角度也看看问题，关注对方的理由，通过这种方式引导他们更全面地考虑问题，从而得出更妥善的解决方案。这样做在一定程度上消除了以后执行的阻力，能够帮助提升项目的成功率。而且这样做能够引导下属积极思考，提升他们分析问题、解决问题的能力。为以后的发展做准备。
分析：现在很多公司都在大谈企业文化，其实文化并不是做几次拓展活动，更不是挂在墙上的口号。文化其实是很具体的东西，是公司的管理层针对各种具体工作和事务如何处理。所有的这些处理汇聚在一起就构成了这个企业的文化。所以，企业文化的建设源于日常管理工作中的点点滴滴，透过日常工作中这些点点滴滴的管理决定和处理方法，在员工的心中形成了他们对于公司规则的理解，而这种理解就是企业文化。
认识到了日常管理决定和行为对于企业文化的重要影响之后，管理层需要认证对待自己的决定和行为，因为这正是企业文化形成的源头。这也是《素书》所说的，正己而化人者顺，释己而教人者逆的原因。因为企业文化不是挂在口头，而且源于管理者的行为的。
A 错误。虽然不加薪，小李也未必会走，甚至未必会马上就消极工作。但是这种行为却很容易让旁边的人认为努力工作，只会让自己更辛苦，得到一个画饼，对自己根本就没有好处。形成员工不努力工作，公司不愿意加薪的恶性循环。而且管理人员强调自己也无法打破制度，这只会诱导员工按规定来行动，不会关注企业实际的需求。
B 错误。看似精明，其实糊涂。贪图小利，而忘记大目标。一个企业想要员工努力工作，树立正确企业文化至关重要。如果企业喜欢侵占员工的利益，员工知道了之后往往会减少自己的工作付出（变得懒散，做表面工作）来应对。一旦到了那个局面，就很难逆转了。公司付出的成本更高。衡量员工的付出不是看他们资历在市场的薪酬水平，而且他们的付出应得的薪酬。否则你用平均水平衡量员工，付出越多的员工越吃亏，最终就没有员工愿意额外付出了。
C 正确。首先明确告诉了下属认可的对象：积极的工作态度。其次，明确了自己的原则，按照付出给予回报。即便因为客观原因没有能够实现加薪，但是这种表态能够在一定程度上获得下属的认可。通过这种明确告知，传递了这个管理人员的价值观，有助于下属形成积极的工作态度。
D 错误。看似稳妥，其实忽视了企业文化源于日常管理行为的本质。如果管理者不建立明确的付出就有回报的文化，以后的管理工作就很难推动。虽然方案D也意识到这个问题，希望通过吃饭等小恩小惠来弥补，但是故意不对下属积极工作进行表态其实也削弱了付出和回报之间的联系。
分析：激励员工有两个点最关键：1、让员工明白什么样的行为是公司提倡的。2、让员工明白正确的行为一定能够得到回报和领导的认同。只有这两个问题都有了明确的答案，员工才知道怎么做才能把自己的行为和自己的利益结合在一起。而只有符合员工自己利益的事情，才不需要管理者努力推动就能够自觉执行做到位。这才是管理的无为而治。无为而治不是什么也不做，而是建立正确的工作导向，让员工明白为公司工作就是为自己工作 ，这种时候就不需要管理人员操心怎么防止员工偷懒、不用心工作了。
A 错误。把需要激励的行为和人混淆了。很多管理人员在激励员工的时候都没有意识到，自己激励的往往是人，而不是具体的行为，在这种情况下员工未必清楚自己需要坚持和发扬的到底是什么，以后可能会偏离管理人员期望的发展方向。
另一方面，人是会变化的，这个人在某些方面很优秀，其他方面未必。在某个时期表现很好，其他时间未必。一旦自己的激励和人挂钩了，万一对方表现不佳的时候，领导就处于极为尴尬的境地：如果斥责员工，就否定了自己过去对这个员工的认同。如果不处理他们，似乎又在纵容老功臣，导致纪律涣散。
而且A方案有一种高高在上的味道，对下属缺乏亲近感，在没有足够的物质激励的情况下，下属可能并不会买管理人员的面子。
B 正确。在表扬下属的时候，很明确指出了表扬的行为：积极工作、一切为工作目标努力。这更容易引导下属以后的工作行为，从而发货激励的作用。其次，管理人员表现得很平易近人，这更容易和下属在情感上亲近起来，在物质激励之外形成精神上的纽带。而且管理人员后面还谈到了下属以后的工作能力培养，引导下属关注与长期职业发展。这样也可以在一定程度上加强员工的稳定性。
C 错误。沟通方案虽然注重感情的建立，但是手段过于单一。而且最重要的还是并没有明确指出获得激励的原因到底是什么行为，对于员工以后工作表现的指导性不够。员工仍然难以获得以后坚持和提升的方向。
D 错误。既没有重视感情的建立，又没有明确指出需要激励的行为。在办公室谈话，这个场合注定很难建立感情，不如餐馆的效果好。此外激励的时候提到的还是欣赏小李这个人，并没有明确的行为导向，小李是很难获得明确坚持和提升的方向的。这个方案还有一个很大的问题就是空洞。让员工关注长远利益，不要在意眼前的利益，这一听就是大道理。而且激励的原则很多时候就是把行为和结果联系起来，而要求员工长期保存行为，把自己的回报兑现推到以后，这本身就是在削弱激励的作用。很少有人愿意为很长时间之后才可能实现的目标而长期坚持的。
分析：沟通的一个重要原则就是从对方的立场考虑自己的表述。因为了解对方的立场，所以能够从对方感兴趣的角度开始表述问题，因为实现考虑了自己的表述，也知道自己最终需要实现什么目标。很多人在沟通中，满脑子都是自己的想法和目标，完全忽视了对方的立场，结果导致自己说的内容对方不感兴趣，完全没有机会打动对方，自然也无法实现自己沟通的目的。
在一个选择日益多元化的社会，在沟通中运用互惠互利的原则，吸引对方与自己合作，而不是一味强调自己的目标其实才是达成一致的起点。
当然也有人犯另外一个错误，沟通的时候完全随着对方的节奏走，谈的时候好像相见甚欢，聊了很多事情，分手之后才发现自己想沟通的目标还没有说出来。这当然也不是正确的沟通方式。
正确的沟通方式人兼顾了双方的利益，而人在为自己的目标努力的时候才是最积极的。所以兼顾双方利益的沟通也更容易出现积极成果 。
A 错误。虽然也摆出了公司最近的工作改善，但是并没有突出小李在这次交付高峰中的作用，为小李加薪的理由不是很强烈，很难得到老板的支持。
最大的错误却是加薪的理由给老板的感觉就是江经理自己想拉拢人心，想巩固他对工厂掌控的力度才加薪。而这并不是老板追求的目标，所以，老板很难对特别加薪有积极性。
B 正确。从谈话沟通技巧上来说，先通过工作成绩汇报营造愉悦的氛围，为加薪沟通进行铺垫。而且利用机会在解释说明的过程中突出小李的作用，为以后特别加薪埋下伏笔。
然后利用工作展望指出目前工作存在的隐忧，吸引老板的关注，最后给出解决方案：给小李加薪，树立积极工作典型。看似解决老板的问题，其实也是解决自己的问题。这种沟通方式让老板觉得给小李加薪是自己的需求，当然更容易得到老板的认可。
C 错误。虽然看起来也是为从老板的立场在考虑问题，但是忽略了人性中贪婪的一面。虽然又想马儿不吃草，又想马儿跑得快是不对的。但是之所以这句话这么流行就是因为很多老板都会习惯性这么想。在没有让他们看到明显的风险的情况下，他们是不太愿意改变的。而且给小李特别加薪和激励大家这个目标之间也缺乏明显的联系。很难让老板认同。
D 错误。虽然也是通过展望下一步工作，指出潜在风险来推动老板同意加薪，但是，理由却让老板无法接受：员工的付出和收获不成比例。这指的是大面积的问题，相当于指责整个薪酬体系都出了问题，这是很难让老板接受的。其次，工资越高，工作积极性越高。这并不意味着老板可以从中收获更多，因为增加的积极性未必能够带来切实的超过多支付成本的效益。而且加薪带来的积极性提升也存在随时间递减的衰退作用，而工资却只能升不能降，老板未必会同意特别加薪方案。
分析：管理人员解决问题的时候一定要首先考虑解决问题所需要的条件，自己所拥有的资源是否能够匹配？现在是否是解决这个问题的合适时机？考虑清楚这些问题才可能真正在合适的时间采用合适的手段解决问题。
任何公司都会有老员工，解决和他们相关的问题一定要慎重。如果再加上一些关系背景，老员工的问题就更难解决了。关系和信任不是一天形成的，自然也不会一天就消除。所以，解决这些问题的时候要耐心，先从信任着手、逐步推进才有可能妥善解决这类问题。
A 只能说是没有办法的办法。从保全自己的角度来看，这样做问题没有什么错。，没有在初始阶段就树立强敌，但是对于潜在的问题过于消极，难以真正解决问题。可能会长期受制于这种问题。关键是仓库的问题往往影响到工厂整体的运作，想冷处理也很难完全隔离仓库管理不善的负面影响。
B 错误。过于迂腐，把职务和授权完全等同起来。在很多中小企业，职务实际拥有的权力和职务应有权力往往并不相等。职务实际的权力往往取决于担任职务的人在公司的时间、威望、资历、和关键人员的关系等等。忽视这些潜在的影响权力的因素，空谈职务应当具有的权力，并且以此作为自己管理的基础，失败的可能性相当大。
C 过于江湖，不是真正解决问题的人所应该有的想法。而且和徐主管这种人同流合污，虽然暂时可能有助于自己在飞达立足，但是从长远来看，这种人不思进取，根本无法实现工作的目标，很有可能以后成为改革工作的障碍。有这种人在，也很难激励其他人努力工作，实在是害大于益。C方案不可取。
D 正确。先掌握充足的证据。然后找到可能的同盟军财务总监，因为一般来说财务部是很讨厌仓库管理混乱，这会给财务工作带来麻烦。所以，如果江经理想推动仓库工作改善，财务部是比较可靠的天然同盟。当然，如果财务总监也不管这种事情，那么在势单力薄的情况就还是应该明哲保身，等以后有了合适机会在处理这种问题。在等待合适机会之前，把相关信息抄送给财务有助于分担自己以后可能承担的责任。有些问题如果无法解决，也要尽量避免责任完全落到自己头上，这也是自我保全的手段之一。
分析：在考虑解决方案的时候，不能一想到解决方案可能带来的好处就马上热血沸腾。一个方案是否是一个好的方案，还需要考虑方案涉及到的各个利益相关方，他们具有的特点，他们的立场，一个方案可能会碰到哪些潜在的障碍，目前是否是实施这个方案的合适时间？考虑清楚了这些才能妥善决定是否要采纳方案，或者如何实施这个方案。
做管理工作，一定要清楚：自己的一个念头，下面往往就会产生比较大的影响。千万不要一时头脑发热就提出一个方案。主帅无能，累死三军。几个错误的决定下来，自己的威信可能就荡然无存了。
对于下属的工作热情要注意维护，即便他们考虑问题有欠缺，也不要太过于指责。严苛的上司往往导致懦弱的下属，开明的上司才能带出自信的下属。所以，碰到问题要引导下属思考，帮助他们提升，而不是简单指责，或者莫测高深，让下属揣测自己的态度。
A 错误。对于下属的积极性这么冷淡的否定，很容易让下属失去工作的积极性，以后还可能变得做事畏首畏尾，墨守成规。其实只要帮下属认识清楚了问题，下属也会清楚自己该怎么做。如果下属根本搞不清楚，让下属做好本职工作就够了，其实就是要求他们不要思考自己工作之外的问题。这对于下属成长不利，而且会导致员工不再关注工作相关的问题。影响和其他人员的工作配合。
B 错误。不能因为下属有积极性就盲目给他们安排工作，更多地要考虑到他们本身的工作量，他们是否具备实施工作所需要的条件，各个相关利益方对这种安排的态度。只有几个条件都比较满足才可以安排他们负责。否则不仅不能解决问题，反而有可能打击本来工作很积极的员工，影响他们的本职工作。
C 正确。没有简单地否定下属的想法，而且通过提问，帮助他们意识到自己的方案的缺陷，这种做法最能够帮助下属提升自己，也容易帮下属建立起他们对自己的信心。他们通过这些提问自己得到答案，对于他们分析问题的能力会有极大的帮助。这种能力的形成又会增进他们的自信心。有助于他们以后独立承担工作。
D 方向正确，但是细节不够完善。D方案的优点在于先抓住了这个案例中正向的因素：小李积极思考解决问题，并且表扬了小李。有助于小李以后继续保持积极的工作心态。而且也知道需要让小李明白自己的想法不成熟之处。但是缺点在于，管理人员自己讲解虽然能够更快说明问题，但是在帮助下属思考方面就有所不足。自己分析得来的答案总是比别人告诉自己的答案印象更深刻，而且自己分析能够提升分析能力。
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