《空降总监治乱记》节选---供应链总监履新

题记：在职场上经常有伙伴会遇到空降到管理岗位的工作，如何在新职位顺利开展工作呢，白建老师以实际案例的方式逐一解读。后续本贴将摘选部分典型案例与各位伙伴分享。

调到新公司，怎么做好开局？

江先生在一家民营集团公司工作，表现良好。一天集团子公司飞达的刘总找他谈了一番话，希望调他到飞达担任供应链的负责人。刘总告诉他，飞达也是做电子产品，和他以前工作经历比较符合。不存在跨行发展的障碍。而且刘总非常看好江先生，希望他能加盟飞达助自己一臂之力。

虽然飞达也是集团的子公司之一，但是江先生对飞达的业务几乎一无所知，而且他也不熟悉飞达的骨干人员，几乎相当于要完全重新开始适应一个新的公司。但是另一方面，江先生考虑到自己也需要一个比较合适的平台来发挥自己的才能，而且刘总又是盛情邀约，于是同意加盟子公司飞达。

加盟之前，刘总对江先生寄予厚望，希望他能够全面提升飞达的工作效率，改变飞达目前交付不力的局面。现在江先生到新公司报到了，职务是供应链经理。下面有质量部、采购部、仓储部、生产部、计划部等部门。你觉得他应该如何开始自己在新岗位的工作？

A、 先和刘总沟通，确认后续工作思路、了解刘总具体的期望和目标，进一步了解刘总的办事风格和工作目标。多渠道了解公司人事信息、工作情况，和下属沟通谈话，了解这个子公司的历史。

B、 先从制度入手，把过去任职部门成功的流程制度引入飞达，组织下属学习。同时要制定岗位职责、明确各个岗位的工作考核指标，要规范管理，实现制度管理，避免人治。以后要通过流程管人，通过制度明确每个人的工作目标，让每个人的工作成绩都能准确衡量。

C、 先找部门内的核心骨干人员谈心，了解他们的想法和工作态度。看看到底有多少人可以为自己所用。初步确定自己未来核心团队的人员搭配。对于有些明显不符合自己工作需求的人员，要考虑物色合适的人选。要尽快打造一支能够跟随自己、执行力强的团队。

D、 先强调公司制度，告诉下属自己会从严治军，对于违反公司规章制度和工作纪律的行为概不宽容，一定要改变过去工作效率低下的坏毛病。并且告诉他们自己是一个赏罚分明的领导，一定会按照工作表现奖优惩劣。希望大家积极工作，改变过去的工作面貌。为了保障制度执行，将会成立一个纪律委员会，每天督查各个部门的制度遵守情况。发现问题立即惩处。树立一个敢作敢为的领导形象。

    分析：作为一名空降管理人员，首要的事情是了解自己的工作目标。企业需要改善的地方很多，上司往往希望新人一扫陈规陋习，让公司焕然一新。但现实情况是很多请空降兵的公司都是百病缠身才找医生，立即解决所有问题，根本就不现实。空降兵只能根据问题的轻重缓急，和目前自己拥有的资源，选择合适的目标开始自己的工作。这需要和上司沟通，取得对方认可才能避免对方误会。

    在以后的工作中，空降兵还应该根据自己的观察和老板进行工作目标沟通，引导老板关注一些核心的问题。力争让双方对于改革的目标达成一致。对于两个人之间的分歧，一定要优先考虑老板的想法。因为只有做老板关注的事情才更容易得到老板的支持，自己才更容易成功。有不少实干型的空降兵喜欢做自己认为正确的工作，结果老板不认可，不支持，导致自己的工作难以推动你，最后反而认为是老板不授权。没有谁愿意授权下属做自己不认可的工作的，所以，对于重大的工作，前期一定要进行充分的沟通。

    此外，由于空降兵刚到公司，即便当初老板对空降兵极为认可，三顾茅庐请过来。深层次的信任往往并没有真正建立起来。而及时沟通往往能够帮助建立这种信任，让老板觉得你的工作在他可控的范围之内。必要的沟通能够消除两个人之间的误会，避免别有用心的人利用缺乏沟通而歪曲事实，挑拨离间。

    空降兵到一个公司的初期往往都没有足够的信任和权力（一定不要认为，自己做到了总监、经理，就应该拥有对应的权力，要知道公司往往之所以设置一个试用期，就是因为公司并没有完全信任空降兵。），所以前期在没有建立足够的信任之前，尽量要避免自己管理的部门出现大的动荡。因为老员工对新上司也缺乏了解，越大的动作，越容易引起他们的不安。人心不安定，任何改革都难以推动。所以对于下属，只要不是完全无可救药，尽量以挽救为主。即便是无可救药的人员，达到一定级别的，也应该和老板先沟通，再处理。

    想要安定这些人，就必须熟悉这些人，了解他们彼此的关系，甚至要了解整个公司的氛围。这样才能够从全局看问题，客观公正看待他们，找到合适的和他们打交道方式，获得他们的支持。正所谓知己知彼百战百胜，充分了解实际情况再开展工作能够帮助自己躲开很多对于新人来说致命的暗礁。

    B的错误在于忽视老板的目标，也不了解公司的实际，既不知己，又不知彼就开始蛮干，直接导入自己觉得好的制度。过于生搬硬套，很容易造成水土不服。而且改革往往意味着负责执行的下属暂时有更多的工作需要做，没有让下属看到工作的意义就强压他们去做，很容易很容易引发下属反弹。时间一长，局面就容易失控。

    此外老板往往更关注结果，这些工作对于公司的交付很难起到立竿见影的效果。时间久了，工作没有见到成效，下面的人又抱怨连天，甚至告状到老板那里，老板一旦产生了怀疑，以后工作就很难开展了。

    C的大方向对，但是操之过急，而且缺乏技巧。如果没有搞清楚情况，沟通也很难取得实质的结果。先了解一定的信息，再沟通，更容易深入。什么都不了解就沟通，很容易被某些人蒙蔽。而且这个方案忽视了和老板的沟通。可能是认为已经知道老板的目标。但是全面提升其实根本不能算作一个可行的目标。真正的目标要具体，可执行。所以还是应该先沟通。

    D的错误和方案B类似。也是认为应该通过制度进行管理，稍好的地方在于方案D没有生搬硬套其他公司的流程制度，而是要求先执行好已有的制度和流程。这样做阻力相对较小，但是强调工作绩效仍然操之过急。在很混乱的局面下，每个人都得不到良好的支持，很难取得成绩，现在早早地就强调绩效，很容易引发下属的不安。而且也没有和老板沟通，没有了解公司的情况。

正确答案是A，先确定目标，然后了解公司的情况，在这个背景下再谈话了解下属，能够取到事半功倍的效果。

后记：职场上，尤其是中高层管理者被空降到某企业担当管理者时有发生，白老师以自己的经验总结为基础汇集成书，非常值得分享，完整阅读请移步白建老师的作品《空降总监治乱记》。

刚到公司就发现弊端，怎么办？

江先生在查阅了公司的组织架构和人员之后发现公司的间接人员比例明显高于行业一般水平，此外生产交付的周期也比行业一般水平明显要低。而且在交付如此差的情况下，库存也很高。此外，飞达管理人员的薪酬水平也处于中下水平，但是工作的绩效就和中等水平差得太多。他感觉工作可以提升的空间还是很大的。
让他感到诧异的是：虽然人很多，但是大多数员工都显得非常忙，有时候找下属谈话都要被打断好几次。现在还没有到飞达传统的交付旺季就忙成这样，一两个月之后就是旺季了，那时候还不乱成一团啊？江先生意识到工作压力巨大了。他觉得自己必须抓紧时间解决问题，否则等旺季到来的时候，如果出现很大的交付问题，自己可能就有危险了。
但是他感觉整个工厂到处都有问题，制度不全、流程混乱、岗位职责不明确、人员积极性不高、流失率偏高。各种问题盘根错节，感觉都需要解决，可真正要解决的时候又犯了难。感觉很多问题彼此纠缠，大有牵一发而动全身的态势。现在到底该从哪儿入手呢？
A、表面上装作若无其事，暗中筹划削减人员、提升效率。下属的忙都是虚假的、表面的，人员裁剪了他们自然会想办法提升自己的工作效率。而且人员少了之后，混日子的人就无处藏身了。此外，人员裁剪会节省一些薪水，到时候可以向刘总提出，拨出一部分作为奖励，提升员工的工作积极性。
B、召开下属开会，向他们施加压力，告诉他们自己已经知道他们的工作效率低，人员臃肿，但是自己并不打算裁员，前提是他们要做好自己的工作。自己会选取一个同行业的标杆，在这个标杆水平的基础上制定各个部门的工作目标，要求他们提升效率。然后根据工作的绩效结果奖优惩劣。
C、人多好办事，暂时先不管人员臃肿的问题，对于现有人员，主要还是以安抚、激发他们的工作主动性为主。主要的精力应该放在解决老板关注的交付问题上面。先调查清楚为什么公司会在库存很高的同时交付还不及时。搞清楚这个问题之后再来调整，应对一两个月之后的交付高峰问题。
D、对于人员效率低的问题暂时先不表态，先了解清楚为什么效率低下的原因再说。对于相关岗位的工作人员进行摸底调查，根据他们的工作能力和工作态度分成可以使用、需要调整、准备淘汰几种类型，以后寻找合适的机会调整、淘汰。

在一个很混乱的公司，谁都难以独善其身，所以越是混乱的公司，越是要尽量避免苛求下属而导致更大的动荡。卒未亲而罚之则不服，不服则难用。所以初级阶段，不是工作态度的问题，还是尽量要避免处罚。而且很多能力差，表现也不积极也有一定的公司层面的原因。比如公司待遇偏低，人员缺乏培训，流程混乱，这些都是作为执行层面的下层员工无法控制的，所以不能简单地认为他们的工作缺乏成绩就否定他们。
如果因为绩效指标不理想而否定了现有员工，可能会导致一些还想在公司继续做下去的员工也失去了工作的愿望。如果另行招聘人才替代现有人员，在这些混乱的根源没有消除之前，不管什么新人进来，都很难摆脱困境。而且新人往往更不了解情况，对公司的认同度更低，很容易形成不断离职的局面。那个时候就更难推进改革了。一旦落入这种局面，老员工抵制，新员工又挑不起大梁。老板心里难免有所疑虑，后续的工作支持也会打折扣，离失败也就不远了。
管理人员不是拿着高薪过来提目标的，还要能够在关键时刻带领下属走出困境。所以在情绪上应该尽量安抚、正面鼓励为主，在工作上要帮助下属找到突破口，先解决老板关注的问题。大多数下属都喜欢能够理解自己、鼓励自己、关键时刻帮助自己的上司。没有谁喜欢有问题就推给下属解决，一有问题就板起脸来惩罚的上司。得人心者得天下，在老员工无法简单被替代的情况下，至少要想办法抓住部分还能够使用的老员工。一个完全无法得到老员工认同的新管理人员，往往都是危险的。

A的错误在于把工作绩效低下的责任全部推给员工，忽视了混乱的企业往往自身的内部往往也存在很多问题。同时也忽视了这种企业员工的薪酬往往偏低，工作本身对员工的吸引力偏低。过于严苛的管理反而容易激发一些相对有能力的员工辞职走人，导致局势更加恶化。

B比方案A稍微和缓一些，也给了员工一个改善和提升的机会。但是本质没变，仍然认为效率低下都是员工的责任。所以也很难取得成效。只有在局面稳定、流程和岗位职责大致清晰的情况下才具备考核的前提条件。乱世重在稳定人心，盛世才可重典。根本就没有为员工创造一个能够高效工作的环境，却要求员工做出很高的绩效，这种想法无济于事，只会激发更大的动荡，让局势雪上加霜。

C选项目标清晰，方法得当，是正确答案。C方案感情上稳定了员工，工作上找出了交付问题这个重点。一手抓人，一手抓事，两手都硬。这样做一方面能够快速见效，因为全力解决一个问题，资源集中，领导亲自上阵，下属会更用心做事，工作容易见效。一方面也能够通过工作进一步考察现有员工。更能够通过亲自参与具体的工作，让自己快速融入已有的团队，让公司现有仍然想做好的员工接受自己。如果能够妥善解决好这种焦点工作，一方面取得了明确的工作成绩，容易获得上级的认同。另一方面也通过这种方式了解了下属的真实工作情况，为以后的工作调整获得了可靠的依据。

D选项有些主次不分，搞清楚一个人不是那么容易的事情，而且老板对于新管理人员急于调整人员往往都心存疑虑，没有经过充分的磨合、没有业绩证明，老板很难完全支持新管理人员的大的人员调整。此外，公司有迫在眉睫的交付问题需要解决，这个时候辞退和调整员工，新的员工短期内又很难上手，很难解决交付问题。放着能够马上给公司带来效益和影响的交付问题不解决，去调整人员，很容易让别人攻击说是打击异己，打造自己的嫡系势力。这样做很容易引发即便没有被调整波及的员工的不安，也是老板所忌讳的。

下属越级汇报，你该怎么办？

经过几天的了解，江经理对公司的情况有了一定的了解。公司产品非标特别多，紧急变更多，导致备料困难。供应商也因此怨声载道，经常来不及交付。同时又因为公司一直实行低价优先的采购策略，来料质量比较差，也经常会影响交付问题。仓库错发、漏发物料的事情也时有发生。与此同时，江经理也发现内部管理确实比较涣散，内部加工的质量也难以保证。导致质量问题频繁发生，延误交付更是家常便饭。问题的频繁发生让不少员工对于质量问题都习以为常了。
面对这个错综复杂的局面，江经理苦苦思考自己下一步具体改革的目标。一天早上，他接到了计划员小李的电话，说生产的产品临到包装了才发现出了问题。现在大家都在推卸责任，却没有人出来说如何解决问题，交付紧急，他想请你去现场指导如何解决这个问题。但是小李的直接上司其实是计划的代理主管章程。江经理知道计划的代理主管章程对于工作不是很积极。这个时候，江经理应该：
A、        还是优先考虑公司的管理制度，让小李不要越级，先向章程汇报。同时，也要强调不要什么事情都找到自己这边来，每个岗位都应该做好自己的工作。否则他们的工作就没有价值了。要他们先解决问题，问题解决了再向自己汇报。回头自己也会去了解这个问题是否真正得到了解决。
B、        采纳小李的建议，直接去现场。出货紧急，还是先解决问题再说。至于越级汇报，那不过是一个形式的问题。而且章主管可能也没有妥善解决此事，就不责怪小李了 。自己去现场也可以看看这些人都是如何对待问题的？到底谁在推卸责任，谁在努力解决问题？
C、        把所有相关人员都叫到自己办公室来，让他们当面对质，说说这到底都是怎么回事？一定要一查到底，发现有工作不负责任，出现问题还狡辩推卸责任的，一律严肃处理。以此为契机，通过这个典型案例的处理刹住以前养成的歪风邪气，做到杀一儆百。彻底扭转公司的不良风气。
D、        打电话给质量部主管，问他是否知道这起质量问题。如果不知道，要求他立即去车间了解一下小李反馈的这个问题并处理此事，如果知道，直接要求他负责处理此事。如果质量问题解决不好，影响了交付，自己唯他是问。问题处理完了之后，要质量主管写一个详细的报告给自己。要在报告里面详细说明问题为什么会发生，以后如何避免。反思质量工作的不足，检讨他的管理缺失。然后再根据实际问题解决，报告的态度决定如何处理他。

分析：新管理人员面临最核心的一个目标就是获取上上下下的信任。而获取老板信任的重要手段就是帮老板救火。如果到了火烧眉毛的时候，还在那里优哉游哉地讨论长远规划，这不是迂腐就是缺乏对公司的关心。这种管理人员也是很难获得老板的认同的。而获取员工的信任的关键在于宽容和帮助他们。在混乱的公司，问题很多，一些工作按流程走很难进行，碰到一些并非恶意违背公司制度的行为要宽容。这样做一方面能够保障工作得以进行，另一方面也容易得到下属的支持。
A 错在做事过于教条，分不清楚轻重缓急。相对于不涉及到人事问题的越级汇报，及时交付更为重要。而且小公司问题比较多，比如本例中代理主管章程处理工作并不积极，这是历史原因，也是客观现实，在自己没有理顺他们的工作职权之前，越级汇报其实也可以理解。小李并没有恶意，所以不要在意越级汇报的形式，而要多关注交付的实际问题。还有一个错误就是A方案其实把解决问题的责任都推给了下属，这是不正确的。下属更需要一个能够带领他们解决问题的上司，所以在时间允许的情况下，应该去现场了解情况，帮助他们协调解决问题。这样更容易得到认同。
B 选项正确，不计较小李越级汇报形式上的问题，立即去现场解决问题，很能够帮助自己树立一个开明务实、宽容大度的领导形象。有助于建立自己在下属中的信任。此外，在出现问题的现场是最容易发现问题的，这往往是最真实、最直接的公司信息的获取来源。尽量不要错过。
C 的错误在于过于官僚主义、工作目标错误、方法简单粗暴。出现了问题，仍然稳坐办公室，而不是赶到问题发生的现场，这样做很难让下属接近。让下属到自己办公室对质，这样做很容易激化部门内的矛盾，让局面变得更加难以收拾。一般情况下，在公司比较混乱的时候，都不适宜当面对质来了解问题真相。此外，现在最紧急的是解决发货问题，把主要人员都交过来对质，分清责任，做事的轻重缓急根本没有拿捏好。
D 的错误主要在于过于教条，如果公司管理很完善，可以采用D的做法。自己尽力减少干预，让他们自己做好自己的本职工作，自己只了解他们公司是否得当，评价、引导他们的工作方向就可以了。但是现在公司乱成一团，还稳坐办公室，让下面自己去处理问题。一方面容易让下属觉得上司缺乏能力，缺乏实干精神，无法建立信任。另一方面，传到老板的耳朵里面，很容易让老板觉得这个人不关心公司。又无法建立和老板之间的信任。

出了问题，下属纷纷推卸责任

江经理到了生产现场之后发现产品所用的部分不良面板明显很旧，一般来说客户是不会接受的。几个部门的人都在现场，大家叽叽喳喳地讨论应该是谁的责任。生产部说物料是从仓库领出来的，应该是来料不良，这种不良物料根本就不应该流到产线来。现在前段都不做好自己的工作，生产也不可能发现每个问题。仓库反驳说，自己是按照质量部检验结果入库，质量问题不应该是仓库的责任。质量部则认为，他们是抽检，不可能发现每个问题，现在供应商质量这么差，几乎每个批次都有这样那样的问题，全都指望质量部来发现问题也不现实，关键还是要从源头抓起，不要老是找这么烂的供应商。大家对责任的推卸是竭尽全力，却没有人说这批货怎么处理？小李在旁边焦急地看着江经理。

江经理看着这些下属，按照职位来说，这些人都是部门的骨干。可现在他们没有一个人关注客户还等着这批货，公司需要尽快做出反应，保障对客户的交付。可如果听听他们的辩解，感觉他们也有一定的理由。但是客户显然是不想听任何辩解的，现在自己该怎么办呢？

A、 首先要严厉斥责他们这种工作不负责任的态度。明明问题已经摆在眼前，不急于解决问题，还争相推卸责任。他们这不是一个公司骨干应有的工作态度。以后自己再也不想看到这种场景发生。然后要求他们停止争吵，先想办法解决眼前的出货问题。事后根据他们的工作表现决定如何处理他们。

B、 先叫他们不要吵了，要求他们立即找找还有没有合格的面板，有的话，马上安排返工。先解决眼前的出货问题。事后，再要质量、生产给自己写一份检讨。同时要拿出对策，讨论如何预防类似问题。供应商方面也要解释为什么会出现这种问题，拿出解决对策。一定要加强过程管控，避免类似问题重复发生。

C、 先对出现问题表示理解。告诉他们自己也知道，公司目前问题很多，出错也在所难免。但是公司也希望他们能够减少错误，以后自己会更多看谁解决了问题，为公司避免了错误。所以，现在就不要讨论错误的责任了。现在应该讨论怎么解决眼前的出货问题。然后问他们是否有办法解决这个出货问题，是否需要自己协调。如果他们表示能够解决，就让他们解决。如果他们认为无法解决，自己亲自来协调解决问题。发货之后大家再来分析问题产生原因和研究解决对策。

D、 质量应该是质量部负责，现在来料出现了问题，质量部具有不可推卸的责任。要求质量部主管负责协调处理，先保障交付。事后，要对这次的问题进行处罚，如果发生了问题，每个人都没有责任的话，以后就更没有责任心了。但是又不能全部都处罚，所以，这次要树立一个处罚典型，要对质量部没有及时发现质量问题进行处罚，威慑其他部门。

分析：在一个管理混乱的公司，由于缺乏完善的流程、明确的岗位职责，以及很多相关部门的工作配合不到位，即便一个很努力的人也容易出错。而且有些小公司，待遇差、吸引不到很多高素质人才，人员能力差，又缺乏培训。有些看似不应该的错误其实难以避免。要理解基层执行的困难。所以，在混乱的局面下，如果不是主观态度上的问题，尽量不要苛责下属。否则很容易激起对抗。

但是再混乱的局面，只要每个人用心，总还是能够把现有的工作做得更好一些。所以，初始阶段还是要强调大家的工作态度，做事情用心就好。不要过于强调惩罚手段，要知道这种公司本来就缺乏对员工的吸引力，不要让自己的惩罚变成了压垮骆驼的最后一根稻草。完善流程、提升能力不是一朝一夕的事情，在这些没有做好之前，还是要通过鼓励，正向引导来完成工作。

同时也要意识到老员工有些缺乏责任心的行为可能是以前的工作氛围造成的。所以，要多宣传自己的新的管理思路，逐步引导他们改变工作心态，初始阶段要宽容他们的一些不合理行为和思路。宽容别人其实就是帮自己获取支持。

A 错误。看似义正词严，其实却是缺乏宽容的表现。不体谅员工实际工作中遇到的困难，只关注自己的结果，还美其名曰：结果导向。完全忽视了结果导向型的领导应该积极为下属创造合适的工作环境。不管投入，只要产出，这样的领导很难赢得下属的支持和认同。此外，交付风险已经出现，这个时候不帮忙解决交付问题，反而讨论工作责任，很可能反而加大了交付延误的风险。

B 错误。大方向正确，抓住了交付的工作目标并且推动解决。但是缺乏管理技巧，没有利用这个机会指出下属工作态度上的错误，宣传自己认同的工作态度。新管理人员一个重要的工作内容就是宣传新的工作心态，让下属理解和接受积极的工作心态，这样才能改变自己一个人孤军奋战的被动局面。

C 正确。先表示理解，安抚下属，获得他们的支持。然后借机宣传自己的工作导向，引导大家改变消极的工作心态，以积极端正的态度迎接后续的工作。然后抓住重点，先处理紧急重要的问题，协调大家解决眼前的交付问题。然后在通过研讨的方式来找问题的根源。由于只找问题，不谈责任，下属反而更能够客观地看待面临的问题，积极提出解决方案。

D 错误。也是责任导向，碰到问题就分责任的类型。虽然是质量问题，质量部应该来推动解决，但是质量问题产生的根源可能有很多，不能简单认为质量问题就是质量部的问题，否则很难从根源上解决问题。其次，自己的这种态度其实也是变相强调了谁出错误谁负责的态度，导致员工以后更怕出错，掩盖问题的倾向会更严重。导致问题更难解决。

有错是否必罚？

前文说到有一批货在出货前发现了问题，虽然经过大家努力终于在承诺的时间把货发出去了，总结还是必要的。
过了一天，江经理分别和几个主管谈了一下对于这次质量问题的看法，几个主管的意见如下：
1、质量部认为，IQC（来料质量控制）是抽检，这些不良面板没有抽到。IQC部门有一定责任。但是公司供应商质量普遍很差，问题非常多，一直都没有什么改善，IQC也多次反映，要求更换此供应商，但是采购一直没有采纳。现在来料质量问题太多，IQC简直是疲于应付，想完全依赖抽检避免所有问题，根本不现实。

2、采购部坚持使用这个供应商的原因是公司需要降低成本，这个供应商的价格是非常有竞争力的，所以必须合作。现在公司采购单价控制得很低，找供应商合作不容易，不同意更换供应商。

3、供应商说这些面板是以前公司要求自己备料的，剩了这点尾数，一直没提货。他们等了好几个月才有订单，当然要消耗掉。这批货确实放置太久，外观需要返工处理，自己愿意帮忙返工，但是要处罚的话，自己就不做了。

4、生产部门认为生产没有发现有一定责任，自己会培训员工，要求员工提高质量意识。但是生产员工流动性高，很多新手，自己也很难。这种问题应该从源头控制，不要总是把问题流到生产现场。

A、既然下属也承认他们有一定的责任，处罚他们也不应该有太大的意见，而且考虑到不能让他们放松质量认识。所以还是要处罚，最好是各打五十大板。IQC、采购部、生产部都应该被处罚。但是为了避免他们的情绪反弹，处罚不宜过重，通报批评就可以了。

B、把这三个部门的主管都叫到自己的办公室，既然他们都知道自己部门的工作存在一定问题，要他们自己说应该怎么处罚，如果他们提出了处罚，就按他们的方案处罚。不在于处罚的力度，在于让他们知道自己错了。如果他们还想逃避责任，自己来决定给他们的处罚。

C、要求他们给出解决方案，IQC如果确实发现供应商问题多，应该加强检验。把质量问题控制在合理的比例之内。生产部门必须加强对生产部员工的培训，提升品质意识。对于能够积极发现前段质量问题的，给予一定的嘉奖。采购部还是要帮忙向供应商施加压力，改善质量问题。要求采购部关注每个月IQC来料质量统计报告。
D、考虑到现在人心不稳，暂时不处罚他们。但是要分别和几个主管谈话，指出他们工作的问题，告诉他们这种工作表现，公司是无法接受的，他们必须想出办法解决目前存在的问题。这次发生的质量问题就不追究他们的责任了，但是自己会根据他们后续的工作表现来评判他们。希望他们能够在以后的工作中积极改善和提升。


分析：管理中有两种错误比较常见：一种是火烧眉毛还在讨论责任，讨论预防对策。另一种是火灭了，就以为万事大吉了。不反思和检讨工作过程中出现的问题，结果问题频繁发生。
习惯的养成不是一朝一夕的事情，对于下属的转变需要耐心，需要保持耐心，持续引导。最初阶段要让他们树立只要客观面对问题，认真分析自己就能够得到认同。所以初期除非主观上态度不端正，尽量要避免处罚。但是一定要通过工作问题的处理，引导下属树立正确面对问题、积极解决问题的态度。态度端正了，问题就容易解决了。
除了要体谅下属的困难，不过分苛求。还要引导他们把注意力集中到自己能够控制的问题上面。对于暂时无法根除的问题，要控制问题严重的程度。不要因为无法彻底解决就完全放任不管。更不要让下属有问题无法从根源上解决，自己就没有责任的想法。要始终关注，他们是否有能够改善而没有做到的地方。
处理问题的时候，尽量避免问题扩大化，避免团队成员彼此指责，所以对于一些牵涉面较广的问题，尽量不要一开始就公开讨论。私下讨论的时候，即便有情绪问题，或者反馈了其他部门的问题，也容易控制在比较小的范围之内，有利于营造互相支持的团队工作氛围。
A
错误之处在于自作聪明，以为抓到了下属认错的口实就可以处罚他们。其实下属有时只是迫于压力认错，并不是真心认错，更没打算接受自己并不认同的处罚。这种处罚只会让下属以后碰到问题的时候掩盖问题、推卸责任，以后更难管理。对于本身还是想把事情做好的员工来说，正确的思想导向比惩罚更能引导他们走向积极。
B
这种做法比较巧妙，可惜使用的时机不对。如果部门的工作已经步入正轨，各项制度流程比较完善，下属已经具备了做好工作的前提，这个时候才具备处罚的条件。这种处罚的好处在于作为上司比较容易把握这个处罚的度。也给了下属一个面子，和自主性。如果下属能够合理地处罚自己，证明他们适合重用。对于总是期望逃脱处罚，不愿意承担自己责任的管理人员是不值得重用的。
C
正确。
把注意力始终集中在具体改善的对策上面，集中到可以控制的领域。这是务实的做法。
D
错误。仍然是指标导向式的管理。虽然口头说不会追究责任，但是仍然给下属一个印象指标非常重要。而且也仍然没有涉及到具体的改善。一方面下属未必能够找到正确的改善思路，另一方面，这种习惯也让下属不重视具体的改善工作，更重视数据，工作流于形式。

下属越级反馈上司的工作问题，你怎么看？

针对上次的质量问题，质量部的陈工找你单独沟通，他反应质量部目前的管理存在很多问题。

效率低下，培训不足，工作分配不均，干活的干得累死，不干活的总是清闲。出现问题，常主管总是包庇，导致员工的质量意识越来越薄弱。现在很多能干的员工都对工作失望了，感觉很难做出成绩，自己也想做出一些成绩，可是在目前的管理体制之下，感觉有劲无处使。而且每天累得像狗一样，和那些几乎什么也不做的人相比，自己也没得到什么。他暗示，如果这样下去自己也打算要走了，希望江经理能够整顿质量部。

根据前期了解到的信息，江经理知道，质量部确实有好几个闲置人员。但是这些人大都是公司的元老员工，常主管也不方便处理他们。至于质量部员工流失率高，这也是真的。至于说质量部包庇问题，自己还并不清楚。现在陈工一下子把矛盾都暴露出来，江经理应该如何应对呢？

A、暂时先不理会陈工反应的问题。告诉陈工，自己不喜欢越级汇报部门的工作问题，认为他有什么事应该先和常主管沟通，如果确实无法沟通才可以越级找自己汇报。这次的事情就算了，下不为例。打发走他之后找常主管谈话，告诉他有人反馈了这些问题，自己帮他压下来了。希望他以后能够做得让别人无话可说。

B、详细询问一下，看看他说的事情到底都是怎么回事？同时也问问他，质量部其他一些人对于自己改革工作的态度。观察一下这个人对自己是否忠诚，是否可以把他培养成自己在质量部门的心腹，帮助自己控制住质量部门。如果这个人有可用之处，鼓励一下他，但是告诉他自己暂时还不能采取大的行动，让他有问题多向自己汇报。

C、认真听他反馈问题，表示自己会全面了解了实际情况之后再做决定。对于他说自己的质量部包庇的问题、常主管工作分配的问题都不直接表态。告诉他，自己也知道公司现在问题比较多，但是自己也说了，以后会更多关注谁能够做出成绩来。过去的事情自己就不想追究了。同时，也希望他有问题多和自己的上司沟通，尽量避免误解。当然，如果确实和上司就具体的问题沟通存在困难，可以找自己来帮忙沟通。

D、表示自己绝对不容许这种违背公司管理制度的事情发生，立即让质量部常主管道自己办公室来和陈工对质。如果发现陈工反应的常主管的问题属实，将立即给予处罚，让大家明白公司的制度的高压线谁都不许碰。如果是陈工诬告自己的上司，立即解雇陈工，以正视听。

分析：越级汇报虽然一般应该避免，但是在混乱的局面之下，有很多事情未必有合理的反馈渠道，所以还是应该听一下对方到底说什么。但是在不熟悉情况的时候，听对方说可以，尽量不要做太明确的表态。避免偏听偏信，给团队制造不安定因素。

同时，即便有些事情不合理，只要不是太过头，第一选择还是尽量维持局面，不要在自己立足未稳的时候就制造太大的动荡。

有些事情不合理，但是不属于自己当前工作目标的，尽量以维持现状作为第一选择。避免自己战线过长导致无所不备，无所不寡。初期一定要集中精力解决一些重要问题，这样能够最快取得成绩，获得认同，不紧急的事情，只要不存在恶化的风险，尽量不动它。至于说闲置人员的问题，初期更是应该尽量避免处理，因为闲置往往都是有原因的，一个搞不好，就捅了马蜂窝，得不偿失。

A 是拉帮结派的做法。短期内可能有助于帮助自己稳定局面，获取骨干人员的支持。但是也容易让一些真正做事的员工失望，如果没有实干型员工的支持，最后是很难做出成绩来的。所谓的稳定也就不长久。而且一上来就说明自己不喜欢越级，根本不了解为什么下属会越级，很容易形成一个官僚主义的领导形象。很容易和基层员工形成隔阂。

B 错误。这很容易造成和直接下属之间的互不信任。虽然自己可以获得一些密探，但是如果因此和直接下属形成隔阂，得不偿失。尤其是刚刚到岗的管理人员这样做，很容易失去人心。此外，喜欢做密探的人往往缺乏工作能力，为了得到这种人的支持而重用他们，容易失去实干型员工的支持。你奖励什么，最终就会得到什么。获得实干型员工的支持最好的方法还是奖励实干，而不是奖励拍马溜须和密探。

C 正确。尽量避免陷入目前并不在自己工作日程表上的问题之中，但还是要树立一个乐于倾听问题的开明领导形象。同时利用这个机会也再次宣传自己重视实干、解决问题的人，暗示对方应该把精力放到这上面来。尽量把下属的精力都引导到工作上来，减少内斗，才能更好团结下属，做出成绩。

D 错误。首先是缺乏自己的工作目标，一听到问题就着手解决，这是很多缺乏管理经验的管理人员都容易犯的错误。结果导致自己被问题牵着鼻子走，整天忙忙碌碌，最后却很难有多少工作成绩。高明的管理者把自己面临的问题分为三类：需要重点解决的问题、简单处理一下防止恶化的问题、暂时不管的问题。自己目标之外的问题应该采用后两种方法解决。而这次下属汇报的问题显然不是自己目标要解决的问题，所以大张旗鼓解决这个问题是错误的做法。D的错误还在于处理问题的方式也过于简答粗暴，对质也就意味着两个人至少有一个要走，不走也成了仇人，以后难以共事。下属不和，以后的工作就难以推进，这是很不利的。所以无论如何不应该采取这种方式。

[size=0.9em]下属加班多，工作成果少！为何这样？

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[size=0.9em]到岗一段时间之后，你发现下属每天都加很多班。有一次，你晚上八点多下班的时候，看了一下自己下属的办公区域，发现他们基本上都没有走，一副忙忙碌碌的样子。你感觉很欣慰，又觉得有些不对。因为这些日子，你知道已经有很多事情都延误了。

你调出订单交付记录，发现不少订单的交付都在延误。而且你要求他们统计的一些数据，也迟迟没有提报上来。他们的解释是自己的工作太忙，有太多的异常需要协调，白天上班时间工作忙，只能晚上加班做统计报表。而根据你的经验，你知道这些数据是很容易获得的，制作需要的时间也不长。当你向一些员工询问这些数据什么时候可以做出来的时候，他们总是抱怨前端不能给他们提供良好的支持导致自己的工作无法正常进行。对于这种问题，江经理深感忧虑，这个时候他应该？

A、自己也推迟下班的时间，看看这些人到底做到几点钟。同时也多花一些实际去抽查他们的工作。看看这些人加班到底是忙工作还是作秀。对于自己觉得延误比较多的工作，如果他们再推说前端的工作延误导致他们延误，就把相关人员叫到一起对质，看看到底都是什么原因造成效率低下，频繁延误。对于相关责任人要根据他们的工作态度进行适当的处理。从具体的事情入手，改善大家的工作作风。

B、自己也加班，利用晚上的时间做一些白天没时间做的工作。同时通过一些文档记录、ERP记录了解公司的情况，理清未来工作的头绪。如果有一些重要表格、记录缺失的，要及时找出原因，考虑在现有的局面下如何恢复或创建这些表单统计工作。通过表单统计帮助自己把握整体的形势。了解了整体的形势之后，再考虑下一步的工作思路和方向。

C、自己一般不加班，没有高质量的休息就没有高质量的工作，所以为了确保自己的工作质量自己必须保证充分的休息，尽量按时下班。至于下属，他们喜欢加班就加班吧，暂时不去关注这一块。自己还是应该集中在结果上面。要求下属要以结果为导向，要努力实现工作目标，不要总是找理由。自己不管他们到底加多长时间的班，自己只想看到结果，如果他们能够做好工作，不加班也无所谓，但是如果工作没有做好，加班也还是证明努力不够。

D、自己不加班。同时还开会宣传提升工作效率。要求下属通过提升工作效率来完成自己的工作，加班不是努力工作的象征，是工作效率低下的象征！同时，对于那些声称自己的工作太多，无法完成，必须加班的员工，认真了解他们的工作内容，他们抱怨的工作事实。一方面帮助他们提升工作效率，另一方面通过了解他们具体的工作，震慑那些喜欢在工作中作秀、不脚踏实地做事的员工。

分析：不忘初心，方得始终。在治理混乱的过程之中，这句话尤为重要。很多管理人员看到这样、那样的问题，关心则乱，一不小心就陷入重重问题之中。结果忘记了自己最初的目标，反而很难从全局的高度看待自己面临的问题，更没有办法找到合适的解决全局问题的路径。自己很忙乱，但是不得其法，改革反而变成了乱上加乱，整个局面变得越加不可收拾。所以，在做改革的时候一定要记得初心，对于那些不紧急、不重要的问题要能够忍耐，集中精力处理那些急需自己解决的关键问题。

此外，新管理人员需要牢记：合作的初期，建立信任是重中之重的工作。长远的规划别人看不到，别人能够看到的往往都是明确的行为。所以，在条件允许的情况下，也要做一些形式上的举动来增强周围的人，尤其是老板对自己的信任。在入职的初期，工作中需要解决的问题多，加班一方面可以增加工作时间，另一方面也可以借此树立一个勤于工作的形象，容易获得认同。

A 错误。忘记了初衷，自己的工作目标是为后续的交付高峰做好准备。至于加班是否有效率？是否有必要加班？这并不是自己的工作目标。只要这些问题不影响以后的高峰交付，就不要投入过多的精力去关注这种问题。避免因为关注问题过多，精力分散，反而无法有效地实现自己的工作目标。

B 正确。一方面通过加班获取其他人的认同，为自己融入团队创造机会。另一方面有了更多的时间，也可以把一些重要工作做得更好。一举两得！同时，也找到了当前阶段的工作要点，在初期还是要尽可能全面准确地了解工作面临的问题，这样才能做出准确的判断，采取正确的行动。

C 错误。没有意识到初期建立信任的重要性，更为错误的是把暂时应急加班和自己的休息质量对立起来，看似有道理，其实极为牵强。很容易引发他人的不满。而且对于工作问题，把压力全部推到下属身上。这很容易激起下属的情绪反弹。一方面对待自己宽松，另一方面对待下属严苛。这种领导很难有效进行自己的管理工作。释己而教人者逆，正己而化人者顺。管理还是更多要通过自身树立良好榜样去感化下属，迷信给下属洗脑让下属卖命工作已经很难行得通了。

D 错误。提升工作效率不是一朝一夕的事情，现在的问题已经迫在眉睫。想用一个长期才能见效的手段解决眼前紧急的问题，过于迂腐。而且自己的目标是应对即将到来的交付高峰，现在去解决员工工作效率低下的问题，可能费力不讨好。而且很容易让老板觉得自己的工作都是花架子，华而不实。初期还是应该解决具体的问题，长远的问题起码应该等到局面初步安定之后再考虑。

下属工作绩效不理想，人心不稳定 ，如何应对？8

[size=0.9em]经过你的调查了解，从数据上来看，质量部现在的工作确实不是很理想，质量问题有点多。来料质量问题尤其多。

质量部的常主管也整体忙上忙下，到处处理异常。但是质量部也确实存在某些人比较闲散的情况，根据你前期了解到的人事信息，有些人是公司的老员工，甚至有一个是创业元老。虽然说是属于质量部的员工，但是很少看到他在质量部工作，很多时候甚至都没有过来工厂打卡。而有些人员却显得非常忙，每天都加很多班。此外IQC那边人员流失率也比较高。这时候，江经理应该？

A、找常主管谈谈工作，告诉他自己不会翻历史旧账，过去的事情就过去了。但是自己对质量部现在的工作状态不是很满意。希望他拿出方案，立即借机目前质量工作不到位，质量问题频发的问题。告诉他自己的原则是能者上，庸者下。自己会根据最后的工作结果来评价他们的工作表现，决定他们的绩效。

B、找常主管谈话，先听听他对目前质量工作的看法，他对于这些问题的原因分析和改善建议。如果对方完全没有想法，一直找理由。就告诉他自己看重的是谁能够解决问题。希望他多思考一下，在现有局面下自己是否做得足够好了。引导他把注意力放到自己部门的改善和提升上来。同时给他提出一个最低要求，保障来料质量问题流入车间要控制在一个可接受的水平。如果常主管有想法，分析也比较到位，就更深入地探讨后续应该如何推动改善质量工作。当然也还是要先确定一个短期工作目标，应对未来的交付高峰。

C、先看看陈工的资历，如果这个人有可能能够管理好质量部。自己私下再找陈工再沟通一次，看看他对于质量部现在的工作状态有什么正面的想法和建议。如果他有好的解决思路，也有执行这个方案的能力。要考虑这个人是否值得培养，以后万一常主管无法解决质量部门的问题就让陈工接手。如果能力和对自己的忠诚度都没有问题，考虑找个合适的机会给他升职，让他独立负责一部分质量部工作，然后看他们两个人的工作绩效。能者上、庸者下。

D、现在需要解决的问题很多，还是不要先碰这个人员闲置的烫手山芋。自己刚到公司，核心还是获取骨干人员的支持，现阶段还是尽量不和常主管正面冲突。对于常主管，暗示他已经有人在反应他的工作绩效不佳的问题，自己已经把这个问题压下去了。但是自己也需要他做出一些成绩出来证明自己是称职的，否则自己也不好老是保他。特别提出要加强质量来料检验，避免流入生产，减少以后需求高峰的生产压力。

分析：现象和实质往往相去千里，如果因为看到一些不合理的现象就马上火冒三丈，以此作为判断下属的依据，甚至进行惩处，很容易误伤。这种做法本身既不合理，又失之于宽厚，很容易激起不满，甚至反对。作为上司是有权力处罚，但是让下属真心支持才是目的。所以处理这些问题的时候，方向上要以帮助、挽救为主。手段上最好是当面向当事人了解情况，请他谈谈现在管理中的问题，谈谈对策。如果发现他没有提及自己关注的问题，再提出来让对方解释更为恰当。尺度适宜的沟通能够帮助自己获得支持。

A 错误,虽然找下属谈话，却完全是一副居高临下的姿态，根本没有实质的交流。完全是自己单方面的想法的宣泄。这种谈话很难取得良好的效果。每个人都渴望对方重视自己，这就需要对方也适当地听取自己的意见，对于根本不想听自己的想法的人不会有好感，就更加谈不上支持了.

B 正确。很好地体现了沟通的双向性，而且让对方先谈，有助于避免一些不必要的观点冲突，找到合适的沟通方法。此外对于未来可能的态度都有所预估和准备。避免下属做出自己意料之外的反应而措手不及，导致无法取得实质的沟通效果。此外，对于问题本身的控制和处理也比较到位，没有把过多的注意力放在过去的问题之上，但是也提出了自己的底线：保障高峰交付。

C 错误。仅仅只是听了陈工的一面之词，和观察到的一些现象就考虑更换部门主管，过于草率。一旦真相和相反，局面就难以收拾。这还会导致其他管理人员的不安，觉得新领导喜怒无常。导致以后更难获得这些人的支持。人员选择一定要做得堂堂正正，事实确凿，方法得当，这样的领导才容易获得现实的支持。

其次，即便质量主管以前的工作绩效不佳，原则上只要对方有心改善，也应该先考虑帮助他。这样做才有利于保证团队稳定，收服人心。人都会有错误，尤其是以前的环境下都难免有错误，如果因为过去的错误可能被处罚，其他人也会面临相似的危险。

D 错误。这是典型的玩弄权术的手法，短期内可能会有用，有助于削弱下属对自己的威胁。但是容易造成团队的不和谐，团队成员彼此猜忌。工作上难以形成合力，以后的工作将很难开展，更难取得改革的成绩。而工作没做好，自己就面临走人的威胁，这个威胁往往才是空降管理人员面临的最大的威胁。

进公司两周后，江经理已经发现，整个公司的员工工作作风极其涣散，工作拖延成了家常便饭。市场部抱怨每天交付都有异常、生产部抱怨需要生产的订单物料总是不齐套、质量部抱怨来料质量问题太多、计划抱怨来料时间总是一拖再拖、采购部抱怨整天都是紧急采购。

江经理感觉内外部的问题都存在，因为相关工作没做好，几乎所有的岗位都在抱怨自己的工作难做。而且很多工作人员都把精力放在抱怨上面，没有认真考虑如何提升自己的工作质量。很多人对于自己的工作都不是很积极。而出货高峰还有一个月就要到了。现在，江经理应该？




A、先整顿工作风气，端正工作态度，把骨干管理人员先集中起来开个会或者做一次拓展活动，让他们意识到目前的问题。在会议上提出端正工作态度，争做积极员工的口号。号召大家努力工作，改善目前的不利局面，并且承诺努力就有收获。以后会推出绩效考核指标，奖优惩劣。




B、把几个核心主管请到一起吃个饭，告诉他们自己是一个赏罚分明的人，如果大家现在支持自己，自己以后一定不会忘记支持过自己的下属的。如果自己失败了，老板对于这个团队会更加失望，对他们也很不利。希望大家在这个关头能够同舟共济，彼此帮助。做出成绩来，这样大家以后都有好处。




C、找老板沟通，向他指出目前的人员技能缺乏，工作积极性低的事实。告诉老板，如果想彻底解决问题必须拿出决心，来个大换血。江山易改本性难移，这些员工已经养成了这种懒散的工作习惯，现在想改变他们，几乎是一件不可能的事情。唯一的对策就是换人。通过换人，一方面直接改善目前员工工作积极性不高的问题，另一方面震慑剩下的员工，迫使他们提升自己的工作积极性。这样才有可能扭转目前低效的工作作风。




D、暂时先不管工作积极性的问题，先找出愿意积极工作的员工，向他们了解如何解决后续的交付问题，听取他们的建议和反馈。和供应商谈判，了解物料交付中的问题，对于正常的采购订单，要求他们保障交付。此外，分析公司的物料缺料特点，针对一些常用物料的缺料，通过一些临时手段增加备料，减少生产物料缺料的问题，同时减少紧急采购订单，降低供应商配合的成本。









分析：刚到新岗位收拾烂摊子，问题很多。但是一定要把精力集中到最紧急、最重要的问题上面。这样才能集中精力，快速突破，在比较短的时间内取得工作成绩。如果过于关注局部，把注意力放在碰到的每个问题上面，蜻蜓点水，到处都在推动，到处都无法深入。所以还是要记住自己的关键目标，并围绕这个关键目标工作才容易打开突破口。正所谓不忘初心，方得始终！工作的诀窍也就在这里。在工作中，很多人都是被动的，有了合适的工作目标，不少看起来懒散的人也会变得勤快起来，反过来，如果没有合适的工作目标，原本勤快的员工也可能懒散起来。所以，不要急于否定过去的员工，即便亲眼看到他们的懒散。要在工作中制定出合理的目标，看这些人如何为新目标努力，这样更能清楚地认识下属。




A、错误。要想员工工作有积极性，必须要有可行、明确的工作目标。如果工作目标都没有清晰，要求员工积极努力工作，这种做法很难取得成效。所以，不应该为积极而积极，是确定了需要做的工作目标之后要员工为这个目标积极工作。至于绩效考核，那更要靠后了。没有理顺工作之前，工作缺乏完善的支持，即便努力也难取得成绩。不应该以下属自身无法掌控事情考核他们。




B、错误。以为工作就是吃吃喝喝，只要会拉拢人，让下属都支持自己，自己就能坐稳现在的位置。这是觉得目前的工作问题都是大家未能团结一心造成的。没有意识到问题的复杂性，也没有抓住问题的核心本质。眼前的问题是大家都知道有问题，但是问题太多，彼此之间又盘根错节，现在没人知道应该从什么地方入手解决问题导致问题堆积如山。




C、错误。现阶段没有做出任何实质性的工作成绩，和老板也没有建立牢固的信任。这个时候贸然建议大换血，最后被换掉的可能是自己。而且这样做，也忽视了公司的业务平稳发展，交付高峰在即，大换血很容易导致工作难以开展，这个想法不切实际。此外，很多中小企业的很多信息往往都存在员工的脑子里面，这样换血，新人不熟悉情况，很可能触礁。




D、正确。目标正确，首先是抓住迫在眉睫的交付问题，把交付作为自己工作的核心。然后通过全力实现交付安排工作，观察下属在工作中的表现，有助于自己准确把握下属的工作能力和心态。同时在解决交付问题时不拘泥于库存控制的小节，把握大方向，在短期内无法提升内部管控水平的时候，先合理提升库存水平来消除生产缺料问题，显示了对大局把握的能力。




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目前，公司除大部分产品自己生产外，部分产品是外发到其他加工厂加工的。但是这些供应商对公司的交付并不是很积极，经常出现延误。江经理为此与采购部陈主管一起去拜访了这个外加工厂。加工厂老板一再表示目前的问题在于自己工厂产能有限，所以暂时没办法接太多订单，希望江经理谅解。但是江经理看到工厂的产能大都在生产其他公司的产品，产能也比较宽松，自己的订单只会消耗他们不到10%的产能。江经理从侧面了解到这个工厂对于公司付款拖延很不满，已经和飞达公司交涉过几次了。你知道采购的陈主管是公司的创业元老，也是老板的同乡。这时，江经理应该？


A、立即开发新供应商，有订单不怕没有供应商配合。供应商要多开发几家，不能被一家供应商要挟。因为缺乏竞争，导致供应商敢于要挟客户。所以，解决的方法应该是釜底抽薪，开发新的愿意配合的供应商，争取能够彻底解决困扰公司的交付问题，同时也能够让老板看到自己的工作成果！




B、单独和陈主管谈谈，看看他有什么好办法。如果陈主管自己有办法，让他写个书面的汇报给自己。如果陈主管也没有好的解决思路，与他分析一下目前和供应商合作的困难点。如果确实是付款方面的问题，再跟供应商好好谈，让他们无论如何要帮忙。自己新来，还需要他们的支持。如果现在支持了自己，等以后自己的地位稳固了，自己会懂得如何关照他们的。让他们不要让短期的利益影响了双方的长远合作。确实无法沟通的，再和陈主管一起去找老板沟通此事。




C、不插手处理，让陈主管自己说应该如何解决这个问题。他如果解决不了，就要追究他的责任。他是采购主管，应该要对物料交付问题负责。而且他是公司的创业元老，采购的问题水很深，还是尽量少介入为好，不要搞得自己一身的麻烦。




D、还是尽量先挖掘内部的生产潜力，公司目前的效率如此低，完全有可能通过提升工作效率来实现高峰产能需求的。而且通过内部提升效率来实现高峰交货需求成本最低，也最容易让公司看到自己的工作成绩。







分析：集中精力解决自己的主要问题，需要对问题进行深入研究，争取在问题没有爆发之前就排除解决。而不是总要等问题发生之后才解决。这样做需要更多的思考和分析，更准确地对实际情况的把握，当然这也意味着需要更多的时间。这也是为什么一直强调要集中精力与主要目标的原因。问题很多，只有解决关键的问题才能够尽早走出泥潭，如果不加选择地解决问题，很可能劳而无功。对于一些特权人物，不要贸然帮忙，也不要完全不理会。保持一定的沟通。在对方有需要的时候提供必要的帮助和支持是获得他们认同的好办法。尽量不干涉他们的工作，但是要让他们在需要帮助的时候找得到自己。




A、错误。忽视现实情况，完全主观臆断，认为供应商一定会求着客户做生意。忽视了供应商因为某些利益诉求得不到满足，可能不会配合客户，甚至放弃一部分他们认为没有价值的客户这个现实。而且由于有些公司平时也不注意维护和供应商的关系，没有确保供应商的合理利益，导致供应商不愿意配合，一味施压并不总是最佳选择。而且交付高峰即将到来，马上换供应商也很难保障配合顺畅，更不要说冒然换供应商可能会影响和采购主管的关系。




B、正确。做事之前考虑了利益相关人的感受和立场。而且也对自己进行了细致的保护，一旦出问题，因为是陈主管当初自己说没有问题的，责任也会减轻很多。此外，陈主管如果是认真对待此事，需要江经理的帮助，这种做法也能够获得陈主管的认同。




C、错误。对立地看待自己和陈主管的关系，而陈主管既是自己的手下，又是老板的心腹。从哪个角度来看，搞对立都会妨碍自己的工作，也不利于自己在公司的发展。所以，还是保持适当的距离，在对方有需要的时候提供必要的帮助比较妥当。




D、错误。方案过于理想化，一个月很难从本质上改变什么。如果这样去做，可能改善还没有任何实质性成果的时候，交付高峰已经到了。那个时候，老板一定不会考虑到江经理在基础改善推动方面所做的工作，只会对无法交货感到愤怒。所以在这种时候不应该考虑彻底解决交付问题，而是尽量通过一些临时手段缓和、转移问题。先解决眼前最大的交付问题再说。至于说改善，等交付高峰平安过去，自己获得工商的信任之后可以慢慢研究如何进行实质的改善，从而彻底消除交付不力的现象。