蓝采和采购网-供应链管理：需求预测管理到底什么

需求预测管理，到底是什么意思？

自从接触这些概念以来，真是听到非常非常多的名词、概念及各种各样正式的定义和没有经过定义的概念，经常也让各种各样的同行，误会对方到底在说什么？所以我们先介绍一些大家说的频率更高的概念：

1、物流

感慨，学物流的人，做物流的人，关注物流的人，非常多，导致很多人眼里只有物流，甚至物流就是一切。
没错，物流费用率占整个GDP的16%，十几万亿的市场规模，就是打群架，也没有谁能打的过物流行业的人。虽然工人，农民的数量也很多，但是没有比农民或者工人更能形成有规模的集中的组织了。在很多的企业，物流是一个大部门。可能供应链经理，计划经理，采购经理等都想物流总监汇报，让人感叹，如果这样做，怎么能做好物流？
物流到底是什么？物流就是物体的流动，在物体的流动的过程中形成的一系列成熟有效的可持续的操作方法和实实在在的活动。至于什么时候让物体开始流动，让什么物体流动，让多少物体流动，流动到哪里去？什么时候流动到？什么样的结算方式？什么样的合同方式？物体的交易规则等，这些都属于物流以外的活动，如果混在一起，将永远没有机会把这个事搞清晰了。

2、供应链管理

供应链管理是近20年才出现的一个词。我们大部分人，都有一个特点，就是跟时尚，跟热点。好像不说下供应链，都不好意说自己上过班。那么到底什么是供应链？估计很多人也没有搞清楚。公说公有理，婆说婆有理。大部分对供应链感兴趣的人，还是从做物流演变过来的。但是很多人可能真心的觉得，供应链是物流的一个分支。让人匪夷所思。包括非常多的高层。
供应链管理到底管理什么呢？看百度百科怎么说的：
1）供应链管理，指使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终客户的所有过程，MBA、EMBA等管理教育均将企业供应链管理包含在内。
2）供应链管理就是协调企业内外资源来共同满足消费者需求，当我们把供应链上各环节的企业看作为一个虚拟企业同盟，而把任一个企业看作为这个虚拟企业同盟中的一个部门时，同盟的内部管理就是供应链管理。只不过同盟的组成是动态的，根据市场需要随时在发生变化。
3）供应链是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。
4）供应链最早来源于彼得·德鲁克提出的“经济链”，后经由迈克尔·波特发展成为“价值链”，最终演变为“供应链”。
5）“供应链”的定义为：“围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。它是将供应商,制造商，分销商，零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链模式。”所以，一条完整的供应链应包括供应商（原材料供应商或零配件供应商），制造商（加工厂或装配厂），分销商(代理商或批发商)，零售商（卖场、百货商店、超市、专卖店、便利店和杂货店）以及消费者。
不知道百科是谁编辑的，我其实很疑惑。我现在也不知道百科的观点是什么？
有一本书叫《供应链管理》，在这本书说，作者是这样定义供应链的：供应链由直接或者间接的履行顾客需求的各方组成。上帝，这个世界上有谁不是直接的或者间接的履行顾客需求的？哪怕是阻止，也算一种啊？这就是大而全，天下事，皆供应链也。跟之前有些人的观点，天下事，皆项目一个道理。而在企业中，有些设立了供应链管理部门的，包含的分部，差别也非常大。所以，至今，在这战乱年代，不是很清楚，到底什么属于供应链管理范畴，这似乎是一个跨企业的管理活动，那么，单个企业叫供应链管理，是不是有点太大了？

3、需求链管理

有些专家说，需求是整个供应链的驱动，起点，所以，应该起名需求链管理，只有把需求管理做好了，根据需求进行供应匹配，才是最优的方式，不能只看供应，那种只要能做出来，就能卖掉的时代，已经一去不复返了，现在终端消费者的话语权越来越大，定制现象越来越明显，不关注客户的需求，蒙头乱做，是离消失不远的节奏。当然，我很同意这样的观点。

4、需求预测管理

一些销售，市场，采购，项目管理的就不多说了，一方面比较成熟，另一方面，这方面的研究人士，好像没有把范围拉的那么广。
那么我们就来看看需求预测管理，到底应该管什么，因为是战国时代，或者三国时代，百花齐放，百家争鸣，欢迎拍砖。
需求预测管理，里面有三个词，把管理扔掉先，看需求和预测。需求一般是指所属企业提供产品的下游企业，就是他们的客户的需求，包括对产品的需求，包括客户企业的其他需求，显性和隐形需求。预测是通过对过去数据，信息的收集，分析以及现有的信息，客户未来的战略，计划，策略等的收集分析进行的一场预估，然后可能根据这种预估安排企业后续的一些活动，方然，也可能根本不理会客户需要什么，自己做出来，卖，卖不完拉倒，不行最后关门大吉，这样的企业也不少。
以下是本人的拙见：
1、企业产品的下游企业整个市场的需求为宏观需求，这个需求除非有重大事情发生，一般企业都是连续性的，呈现有机增长或者衰退，这个对市场份额占比比较大的企业，影响更大，对市场份额占比比较小的，影响更小。除了整体的市场规模的变化，企业所处的市场的竞争地位，市场份额这些都影响比较大，但是真正影响的是，企业的客户群和目标客户群同企业的合作关系，是强，是弱，还是都是一锤子买卖？客户因为要为他们的客户提供成品，因此需要购买材料，满足他们对客户的需求，这个是购买的前提。但是需求管理，并不是仅仅管理这些产品的采购行为。
2、客户和供应商直接接触的职能部门和对口人，他们的需求是什么？满足客户的产品供应的需求，是前提，满足了就可以打60分，但是这才是很少的一部分，对于很多供应商来讲，总说客户，客户，这实际上是很懒惰的表现，客户分不同的角色，不同的角色处于不同的职能部门，不同的职能部门有不同的客户企业赋予的考核指标，他们的需求是不同的。以一间涂料企业为例，比较正规的大型的涂料企业，在采购一种原材料的时候，有以下部门参与：
技术部，他们要找合适技术质量要求，成本又在合理范围的材料；
采购部，寻源，他们要找报价合适，提供的是合适技术部要求的材料，合适的供应商；
计划部，他们要供应商能满足他们的采购预测的要求，按照采购计划满足供应；
采购部，跟单：他们希望供应商接单后能按照要求确认交货日期并按时交货。
原材料仓库希望供应商能按照要求送货，方便卸货，财务部希望供应商按照要求开具发票并邮寄，安全部希望送货物流工具和送货活动符合甲方企业的安全规定，生产部希望，不要送货延迟影响他们的生产，QC希望送过来的货，是满足当初谈的技术指标的......如此，请问，客户到底是指谁？客户的高层管理还有高层管理的需求？如果企业的预测这些需求的时候，出现极大的偏差，那么后面要想合作的很顺利，可能性会非常小了。
其中第一点为显性的需求，这点估计很多企业也没有做到，但是第二点，客户的隐形需求，不管是客户和供应商接触的是不是这么多部门，但是总之一句话，要服务要客户，要客户对供应商满意，最直接简单的方法就是，尽可能的满足他们所有的需求。减少客户企业中反对供应商的声音，客户的团队，基本上也有各种各样的意见和观点的分歧，只要不落在某些部门特别不能接受的范围，就不会那么容易出局，毕竟，只要企业真心的为客户着想，尽可能的满足客户、客户的各个职能部门的需求，各个职能部门的工作人员的需求，才是上上策，当然，需求相对的时候，满足权重大的为宜。
那些从来不关注客户需求，只关注企业供应的企业和企业老板，或者那些只关心企业核心决策权的职能部门或者关键采购人员的企业和老板，销售，最后总会为自己的失策买单，问题是，买单的时候，还会归错因，这种，会在一条找不到原因的路上，越走越远。
讲这么多，只是有一种愿望，希望我们服务的企业，能够可持续发展，希望在企业可持续发展的过程中，员工能快乐的工作，并不会损失员工可持续发展的能力。