2013.07.06采购之家-上海群聚会-案例分析

大家好,

很高兴上海群第二次聚会成功举行.
采购的相聚总是能碰撞出不少思想火花.

附上 当天案例分析题目.

祝 大伙工作顺利 身体健康!

屠争

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案例一：有家公司的采购小强，平常负责生产物料的采购兼外发加工。从供应商的开发到订单的跟催基本要一个人完成。而小强公司唯一的区别是对采购的物料按生产用料进行划分。一路走做下来，谈不上很优秀，基本顺顺利利的。采购部门突然新增加人手，采购主管将采购分组，即一人负责主体，另外一人负责助理。下下单子，催催货，供应商对帐之类的工作。小强也安排与新来的MM一组，平常小强精力大部分放在外加工上，基本一星期要出加工厂几次，其他事物小强基本交给新来的MM再处理。暂且叫新来的MM小新。
　　有天小强得到小新的信息，原本下给供应商A的订单交期到。供应商以此批货要款到发货再安排送货，小强一听到此消息，就纳闷了，该供应商不是月结30天的付款条件吗？前两次供应商在抱怨数量少。小强就有和供应商讲过，客户需求的数量暂时性就这么多。目前与客人也是小量生产阶段。因为小强公司的客户是大客户，通常对品质要求严格，在下大单前就有多次小单的考察。话回正题，小强马上拿起电话与A供应商的业务C小姐联系问货的事情，C小姐讲当初和小新讲过付款条件的事，小新答应了。现在货是有，如果不按条件办是不发货的。小强对C小姐动之以情，晓之以理。最终C小姐还是以答应为由，坚决要求先付款。小强的心里满是怒火，但最终还没有发，先忍下来，讲完电话后，问小新是否有答应。小新吞吞吐吐的，只说当初没有答应供应商。小强也不在追究其他的，马上将此事告诉采购主管，采购主管要小强与供应商B联系，看能不能货到付款。供应商B还是不同意。后与物控确认，生产在两天后要用到该料。谁负责任？你是小强又将如何处理后面的事情。

案例二：前提描述：
1、A的加工实力可以为某公司定制两款物料，市面上无采购，行业可定制公司也就两三家；
2、B考虑现有供应商有问题，急需开发新供应商替代原有供应商，B的话语权比较大，在公司里呆的资格比较老。
3、E在公司负责成本与计划，工作时间两年多，非公司领导亲属。
4、采购主管对这次评估未有什么干涉，因有事未成行而授权给B负责
详细描述：
A供应商通过朋友关系找某公司采购部开发采购B进行某款物料导入，他们通过前期配合，后来由开发采购在某一个周五组织供应商评审小组对A进行评估（采购主管因有事未随行），随行成员有：工程C，品质D，PMC（女） E，在评审的过程D一直对A的现场不是很满意，在找问题，到中午吃饭的时候了，A请宴请全体成员，在饭局结尾时，A考虑可能自已的要求还不是很符合客户的要求时，A就在他们每个成员上洗手间的空间时给每个人发一个红包（单独发的，各自都不知道谁拿了没有），再之后也就A把成员送回工厂，工厂星期六正常上班。
    到下周二，A供应商接到B的电话说：E把她接到的红包上交到老板那里，后来老板就听他把现场的描述如实告诉了，老板也找采购主管谈话了，后来他们另外三个就知道这件事了，就统一口径商量说供应商有送红包但没有接，他们几个不知道这样的口径是否可以蒙过去，这是个未知数，另一方面当然还有A供应商是否可以顺利通过这次评审查，假如你是这家公司的采购主管或经理你会怎么考虑几下问题：
  1、E都可以收红包，那他们几个人会不会收红包？
  2、假如调查发现他收了，你会怎么处理？
  3、E退红包的动机是什么，是不是想从PMC转到采购部门，假如老板要强制性转入采购部，你会怎么样管理；
  4、即使没有调查出他们三个收红包事件，但有E收红包为证，这样的供应商你是否可以通过评审进入《合格供应商名单》下订单采购，
  5、A给是否有必要给E发红包(这是供应商所想的,我想每个公司的采购相关人员都有签廉洁协议吧)
案例分析 三   某依法必须招标的大型工程项目其招标方式经核准为公开招标，业主委托某招标代理公司实施代理。招标代理公司在规定媒体发布了招标公告，编制并发售了招标文件。招标文件规定：投标担保可采用投标保证金或投标保函方式担保。评标方法采用经评审的最低投标价；投标有效期为60天。开标后发现：(1)A投标人的投标报价为8000万元，经评审后推荐其为中标候选人。　　(2)B投标人在开标后又提交了一份补充说明，提出可以降价5%。　　(3)C投标人提交的银行投标保函有效期为70天。　　(4)D投标人投标文件的投标函盖有企业及企业法定代表人的印章，但没有加盖项目负责人的印章。　　(5)E投标人与其他投标人组成了联合体投标，附有各方资质证书，但没有联合体共同投标协议书。　　(6)F投标人的投标报价最高，故F投标人在开标后第二天撤回了其投标文件。　　经过对投标书的评审，A投标人被确定为中标候选人。发出中标通知书后，招标人和A投标人进行合同谈判，希望A投标人能再压缩工期、降低费用。经谈判后双方达成一致：不压缩工期，降价3%。问题：1．分析A、B、C、D、E投标人的投标文件是否有效？说明理由。　　  2．F投标人的投标文件是否有效？对其撤回投标文件的行为应如何处理？　　 3．该项目施工合同应该如何签订？合同价格应是多少？

案例一：小强作为小组头头，小新辅助，那么这样的情况明显是小强监管不到位，该负主责，后期应适当收回权利，并及时审验小新的工作，以及时预防或纠正可能的问题。小新作为新人，应及时向小强汇报工作情况，应负次责。
案例二：

案例二：
12两个问题其实可以合并。以调查结果为准。如果没有收，万事太平，对大家以示警告。如果收了，首先要求各人主动退还，在此基础上各人若是初次，可以在制度框架内低调处理。若是累犯，从严发落，尤其是品控部门的人员，需罪加一等。
3.不管E动机是怎样的，日久见人心。老板强行调入，对采购部门的冲击和抵触情绪需要有心理准备。两步处理方式1.恩威并施，强调不得内斗。2.冷处理，让他们自己处去，但要控制住力度，过一段时间就能平衡了。
4.供应商只要品质价格交期等没有大的问题，还是可以试用的。国情之下，也是难免。但是必须强调警示其不得再犯，可以以协议的形势签署，若再发生类似行为，处以怎样的惩罚？

案例三：对于依法进行的招投标程序和相关法律规定还不清楚，学习下就知道了。合同价为7760万。

好大个沙发啊，打发时间了。。。