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供应商有“背景”,老板亲戚、用户指定…咋办?

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Beechwang 发表于 2021-3-10 10:03:55 | 显示全部楼层 |阅读模式
提出问题


最近有学员提问:

我目前所在的公司是一家民营制造型企业,年产值接近5个亿,公司今年想在管理和运营方面上一个新台阶,公司从去年开始陆续外聘了好几个部门的经理。

我也是今年刚去的,现担任采购部经理。

采购部目前7个人,其中4个采购员、一个采购副经理(是老板的亲戚),另外还有一个今年外聘来的高级采购经理,是我的上司,以前的采购总监现在负责车间的生产管理。

我们采购部的分工是副经理、高级经理负责样品和开发及降本工作,我负责采购计划下达,跟踪日常事务的处理。

现公司每周都有很多会议,几乎每天都有,而且我都要参加这些会议,占用了大量时间。

主要是我们外协精加工件的品质问题和配件的品质异常太频繁,我要花大量的时间去跟进和处理异常。

平均每天有20-30笔,不良品率很高,这种情况下我没有更多精力去做其他的事情。

品质部门几乎不出去做供应商品质辅导及改善,出现品质问题就让我们通知供应商过来拉回去返工。

几万只产品发现有几只不良,就出品质报告不合格,退回挑选返工。每天,大批的产品在全检组,一个全检组就有30多人在全检产品(这是至今,我还没有在同行业遇见过一家像这样的全检组检验产品的规模,这么多人挑产品问题。我认为品质是做出来的,不是靠检出来的。

目前,我们常用的供应商有30家左右,大部份是老板的亲属,有些供应商很拽,不好打交道,脾气差。如果有事情找他们处理,经常会出现话还没讲完就挂电话的情况。

老板其实知道,也常常在会上和我们说要一视同仁,不要顾及是他的亲威。但是和总经理交待时,却说同等价格和品质,他的亲戚要优先考虑。

我提出安排品质人员去外协进行品质管控,公司认为安排人出去会增加成本,认为自己公司也有巡检,做好的产品也要全检,没必要出去!

上周因一客户出现品质投诉,罚了外协和质检部20万,现在品质越来越严格了,我每天处理的品质异常也越来越多,真的很头疼!

宫老师,我准备去和公司领导谈谈接下来该怎么做,我该怎么谈呢?我认为工作分配不均,我又该向上级领导怎么反馈这些事呢?
2问题出在哪里?


这位采购经理对问题的表达很清楚,他所遇到的这些情况,说实话,在民营企业里并不少见。

一个制造型企业,年产值接近5个亿,也不算小企业了。

不过,看到这位采购经理说的这些问题和烦恼,还是觉得这个公司在采购的管理上需要动大手术才行。

民企里做采购,顾忌确实比较多。在很多民企里,选择供应商的是一拨人,管理供应商的又是另一拨人。

什么意思呢?

一方面,老板为了防止贪腐,也是效仿欧美外资公司,通常把采购分成寻源和采购执行,也就是把选和用分开。

另一方面,就像文中说的,很多供应商是老板的亲戚,或者有特殊关系的,那么用谁,不用谁,都是老板决定的。所以选择供应商的就是老板,价格他们也会谈好。

这个采购经理要做的,就是管好交付,在订单下发之后,跟踪供应商的生产进度,保证按时到货。

但问题是,欧美那些外资公司对于供应商的选择有严格标准和流程,供应商要经过层层筛选,才能进入企业的供应商名录。

而在民企,选择供应商不是按照标准筛选出来的,那么这些供应商的质量管理水平,生产管理水平都很难保证,特别是外协工厂,管理起来非常难。

既然这些供应商是老板的亲戚,他们多半不会把你当回事。

所以你这个采购经理被外协供应商糟糕的质量弄得焦头烂额,每天处理这些不良品的确要费好大的劲。

从你们的部门人员分配,看得出来,他们把最难啃的骨头交给你了,副经理是老板的亲戚,名义上是副经理,但是实际上是老板最信任的人,他去负责谈价格可以理解。

奇怪的是这个采购高级经理和他一起去搞样品和降本,为什么不帮你管交付呢?

你一定要找个机会,和你的顶头上司,包括老板,好好聊聊关于供应商管理的3大要素,质量、成本、交期,这3个要素该怎么排序?

3解决办法


很多民营企业的理念是价格第一,而我的观点是,质量一定排第一。

为什么呢?

你看,如果质量有问题,那么产品是不是需要返工或者退换货,供应商的成本是不是增加,这个成本是不是要算在客户头上?

同样,质量有问题,返工和退换货都需要更多的时间,是不是耽误交期了?耽误交期使得车间不能连续生产,产能没有充分利用,成本又增加了。

如果延误了客户的交期,说不定客户还有罚金。

所以,质量对成本的影响太大了。

对于降本,不要理解成砍价,很多质量缺陷造成的损失是看不见的成本。

而关于质量,你讲的很对,质量不是检验出来的。

一个企业,要做出好的产品,一定要坚持三不原则,“不采购不良品,不制造不良品,不放行不良品”。
看到你们有30多个人全检组,而且每天忙得不可开交,让我感到不寒而栗。

不知道你在哪个城市,但这30多个人一年的薪水,至少也得有200万吧。

这都是质量成本啊。加上供应商返工的成本,一年的质量成本惊人啊,你有必要给老板算算账吧。

美国的质量大师、著名的零缺陷之父,菲利浦.克劳斯比曾经说过一句话,他说:根本没有什么质量问题,我们有的只是研发问题,采购问题,制造问题等,所以我们要从问题的源头去找解决的办法。
如果认同质量第一的理念,当下要做的就是把供应商绩效做起来,要改善绩效不好的供应商,供应商质量改善了,成本自然降低了。

总之,你们公司最大的问题,就是质量管理问题,自身内部的质量管理,对供应商的质量管理,都要加强。

前期没选择好,或者选择的时候如果没有主动权的话,后期管理就需要花很大的功夫。

要加强质量管理的意识,要知道,质量体系流程没有真正的运营起来,是没办法保证质量的。

最后,有5个疑问或者是建议吧:

第一, 你的客户既然能给你们开罚单,你们为什么不能给那些品质很差的供应商开罚单?

第二, 把质量检验的数据要过来,统计并分析一下,看看哪些供应商表现最差,让老板看看,这样的供应商不淘汰还留着过年吗?

第三, 找你的高级采购经理,他既然负责开发供应商,你要赶紧请求得到他的支持,开发一些新供应商,引进一两家好的,让那些老板的亲戚们看看,为什么别人质量能做好。

第四, 对于现有的供应商,品质改善暂时指望不上质量部了,采购自己去做吧。

第五, 处理好现有供应商的关系,有空找以前的采购总监单独聊一聊,也许他能告诉你一些关于供应商错综复杂的关系。

——本文摘选自 宫迅伟老师采购频道分享



GPS木子 发表于 2021-11-19 16:38:20 | 显示全部楼层
新手学到了,感谢楼主
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