空降总监

陆陆续续地各个部门都推出了自己的改革方案。

生产部找到解决原来方案缺陷的办法。他们首先开展了一个员工的技能水平测试，根据测试的结果把各个岗位速度最快的员工编入一条流水线。同时也给这条流水线设置了更快的线速。生产部也会根据这条线的员工的集体表现给他们更高的岗位津贴。依次类推，生产速度较快的员工和生产较快的员工编在一起，生产较慢的员工和生产较慢的员工编在一起。

速度最快的员工都被编入了一线，以下依次是二线、三线、四线。这样做使一条线的各个工位都能保持比较快的速度，最终大大提升了员工的生产效率。而较慢的员工比较快捷地提升自己收入的办法就是提升自己的速度，争取在速度较快的流水线缺员的时候能够调入速度更快的流水线。

新来的员工一般都是编入了四线，这也可以给他们一个相对比较宽松的学习环境，有时间来提升自己的工作效率。避免因为他们短时间内跟不上熟手的速度而被老员工斥责。所有员工都形成了一种竞争。效率是大有提升，而且一线、二线员工因为增加了岗位津贴，改善了待遇，曾经让生产部极为头痛的熟手员工流失的情况开始得到缓解。公司保留住了大量的熟手，一方面提升了生产效率，质量水平也有了一定的上升。

一段时间后，生管李勇开心地说：“原来是担心生产部赶不出订单，现在担心市场部没有足够的订单！现在我经常要去催市场部多给些订单我们。市场部都怕了！”

仓储部采取了改革措施后也有了较大的效率提升。螺钉等低值材料转由车间保管节约了一个仓管。而系统分单打印发料单使仓库能够按照统一的次序发料，大大缩短了发料准备时间。这样做同时缓解了紧急订单的插单对生产的压力，还进一步提升了员工的发料速度。在辞职的仓管员辞工到期后，丁忠义打算不再另行招聘，而是决定重新划分仓管员的责任范围，减少一个人，缩减编制。

但是让小丁头痛的是，前面因为取消螺钉仓库发料的仓管员没有明确的工作任务，一时却也找不到合适的岗位安置。如果让这个人去顶辞职人员的空缺，效率提升就得不到体现。如果压缩加班时间的话，仓管员的收入可能会减少，担心引发新的不安定因素。

当江流问起如何处理这个仓管员时，丁忠义显得很犹豫，说：“这个人还是挺老实的，又没犯什么错误。如果解雇，显然说不过去。如果留在仓库，倒是能分配一些工作给他，但是这样做不是影响仓管员的加班时间，妨碍其他仓管增加收入，就是增加整体成本，导致改善的成果没法体现。”

江流沉吟了一会儿，问：“你有问过这个仓管员的想法没有？他有什么打算？”

丁忠义说：“谈过了，他还是希望留在公司。觉得也做熟了，换来换去也没意思。”

江流又问：“你怎么看这个人？你打算怎么处理？”

丁忠义犹豫了一下，还是鼓起勇气说：“我觉得既然招聘了人家到公司就要对人家负责。这个人做事还是挺认真的，要解雇他的话我是说不出口的。我想还是把人留下吧！”

江流说：“那你打算维持现有的加班吗？如果是这样，你们做的效率提升的改革实际上就没有效果了。”

丁忠义感到很头疼的样子，想了想才说：“我肯定不会为了加班而加班。”

江流继续追问说：“如果你这样做，就不担心仓管得平均加班减少吗？加班少，收人就低了，别的仓管员怎么办？”

丁忠义没有回答这个问题。江流等了一下，继续问：“那你对你手下的仓管员都满意吗？还有没有你想清理的人？”

丁忠义没有回答，只是摇了摇头。江流继续问：“如果仓库内部消化不了，能不能接受调到其他部门，比如生产部。当然我会给一个两个月过渡期，过渡期内他的岗位津贴还是按原来的水平。这样是否能接受？”

江流看着默不作声的丁忠义说：“你好好考虑一下这两个选择吧？不管怎么样，这样养一个闲人肯定是不行的。而且如果他接受暂时调离仓库，以后仓库出现空缺你还是可以优先考虑再把他叫回去。所以，你要做决定了。一时你恐怕也难以决定，明天你告诉我你的决定吧！”

第二天，丁忠义就告诉江流。说他和那个员工谈妥了，先调去生产部管理耗材。张经理那边表示，现在耗材都转移到生产部理，物料的收发，请购的工作量不小，暂时先让那个人管管耗材。

质量部的改革只有IQC进行得风风火火，IQC部门通过自然离职后减少招聘已经缩减了一个人员编制。现有人员的检验效率大大提升。而且对急料的响应时间也大大缩短。在提高了现有人员的奖金后，IQC工作积极性大有提高，心态也比较稳定。但是让江流头痛的是常经理还是没有提出什么可行的改革方案。

江流的办公室里，常经理坐在一语不发的江流面前感到了很大的压力。两只手不知道放在那里，一会儿放在座椅在两边，一会儿交叉在胸前，可过了一会儿还是觉得这样也不合适，又放在座椅两边的扶手上。

最后还是常经理打破了沉默，问：“江总，你找我？”

江流不带任何情绪地说：“你应该知道是什么事？”

常经理沉默了一下，说：“我知道是降低成本的事情。但我确实没有什么好的办法，可能还需要一些时间。”

江流说：“我并没有要你马上拿出一个很合理的方案，需要时间我也可以接受。但是我想请你自己想一想：你确实是没有方案，还是不愿意去面对一些问题？没有方案，大家可以一起去想，但如果不愿意去面对问题就很难办了！”

常经理欲言又止，但终于还是没有说出来。江流继续说：“只有你可以真正面对问题了，我们才有可能认识自己面对的问题的性质。认识了问题的性质才有可能解决问题。这个道理你肯定懂的。”

常经理默默点了点头。江流继续说：“前期让你了解类似的公司的质量部的人员构成。你了解到了什么没有？”

常经理犹豫了一下说：“一般的制造性的中小企业检验人员和质量部管理人员是比我们少。只是我们公司新产品多，非标多，小批量多，设计变更多。质量部人员应接不暇，要处理的工作比一般的制造型企业多得多，所以检验人员也肯定会多一些。”

江流点点头说：“具体情况具体对待，如果确实是这样。倒是可以理解，可你有数据吗？一个月大概有多少这种变更？”

常经理说：“具体多少还没有统计，但凭感觉一个月三十个以上变更应该是有的。”

江流继续追问：“这样的话，你们现在的人员相对于类似工厂多主要就是这一个原因吗？有没有其他原因？”

常经理沉默了一会才缓缓地说：“如果真要深入研究这个问题，那就要从质量部的人员来源说起了。质量部的间接人员其实偏多，这中间有很多原因的。我就随便举几个例子来说吧。其中有一个李工是从研发调过来的，当初说是为了加强质量部的技术力量。那个时候研发转生产时很多产品出了问题，研发认为是工厂的质量没有管控好，就把李工调过来，甚至一度说是做得好就提升为质量经理。但最后发现他也没有解决什么问题。就让他又做回工程师，但他又回不了研发，只能继续呆在质量部。这样一来他也没了工作积极性，大的管理工作不会给他做，小的质量问题追踪处理他又不肯做。他是从研发调过来的，这种人我实在不好处理，就一直由着他去。”

常经理说到这里看了一眼江流，发现江流身体微微向自己这边倾斜，一副在认真听自己解释的神情，但没有要发表意见的意思。

常经理叹了口气继续说：“还有一个王副经理，其实他是我以前的质量部经理。公司后来招了我之后就把他降了一级，做质量部副经理。但事实上他的工作根本就不对我负责，我也不好多问。毕竟，他是公司的老人，来公司比我还早。”

江流很抱歉地说：“我来公司的时间比较短，这些事情，你不说，我还真不清楚。”

常经理听到江流这样说，放松了一些，说：“还有一个陈工，据说是老板的亲戚，老板创业的时候就到公司来帮忙了。能力很有限，对工作也不积极。我让他单独负责吧，他解决不了问题，搞出质量事故肯定不行。让他和别人配合吧，别人都受不了他的脾气。所以，最后也只好不闻不问。只要他不影响别人，我就谢天谢地了。”常经理说完好像是大大地松了一口气，现在反而很平静地看着江流，似乎想看看他的反应。

江流一时也不知道说什么好，长叹了一口气，说：“看来，你也确实很难呀！难为你撑到现在。”

常经理说：“我也想解决这些问题，想提高效率。但下面的人眼睛都盯着这几个人呢，这些人不处理，对别人要求高了，大家都不服啊！所以我也不好对别的员工要求过高，很难管理！”

江流想了想，说：“看来质量部的问题还是要从长计议。你别灰心，办法总比问题多。大家一起想，总有办法解决的。而且IQC不已经取得一定的成效了吗？IQC也还是质量部的一部分嘛！”

江流说到了这里想了一下，说：“这几个人的问题你也再考虑一下，至于那几位爷，我们都好好想想，看看到底有没有什么好的办法来安置？如果这几位爷的问题解决了，你有什么可行的改革计划？这个你也要考虑，不然解决了这几个人的问题之后，还是没办法推进质量部的工作的话，说不定有人会兴风作浪的。”

常经理点头表示知道，江流说：“行吧，今天就到这儿，过几天我再找你。”

常经理出去后，江流想了想，又找了张经理到自己的办公室。谈起质量部的人员状况，张经理有些犹豫，认为自己不太好评价别的部门的人员配置。

江流说：“我也就是了解一下情况，听听你的看法。你随便说，我自己会有个判断的。而且这个今天聊的这个事情，说完了就当没有发生过这回事。”

张经理沉吟了一下，说：“那我的看法只供江总您参考，毕竟有些事情我也是道听途说得来的，不一定正确。”

江流点头表示同意后，张经理这才说：“质量部的冗员确实存在，不过这大都是历史遗留问题。比如陈冲，这个人是老板的同乡，好像还沾点亲。公司创业期就来了。现在产品越来越复杂，对质量工作的技能要求越来越高，好像他又没有那种自觉学习的习惯，慢慢地越来越跟不上公司发展的需要了。如果知道自己的不足，虚心点也好办，但他相反，这两年本事没见涨，反而是脾气见涨，跟谁都很难合作。他做IPQC的时候没少和我生产线的员工吵架。”

江流此刻反而笑着说：“有很多事情不细细了解还真不知道有这么多故事在背后呢！”

张经理也笑了，说：“可不是，我们公司的质量部故事多得很呢！再说说老李这个人，技术能力还是有的，毕竟是从研发出来的。我这边有些问题找到他，那是非常的快。但是他心里也有很大的不愉快，所以很多事情都不愿意做，一直后悔当初调到质量部来。觉得自己不小心陷入了这个泥潭，搞得自己进退两难。想想也难怪，他本来是研发出身的，到工厂本来就有些不情愿，毕竟有几个人愿意从研发转到工厂的？而且原本要他过来的时候，本来是说让他做部门经理的，现在什么也没有，他心里也是很不爽。很多事情都不想做，常经理拿他也没办法。”

江流点头说：“可以理解。”

张经理继续说：“至于王经理，那更是一个难剃的头！他是公司创业元老之一。原来质量部是他管的，因为能力不够，工作另外找了质量经理。虽然说现在是不管质量部了，但是常经理也管不了他。大多数时候好像都呆在总部，很久才过来一下。我也搞不清楚他到底负责什么。常经理怎么协调和管理这些人我不清楚。反正就是现在这个样子。”

江流听得眉头紧蹙，双方沉默了一会，忽然问：“你对李工好像还是很了解的。”

张经理笑了笑，说：“我们是老乡，年纪也差不多，恰好我们又住一个小区。又都喜欢闲来喝两杯，经常一起喝喝酒什么的。几杯酒下来，交情有了，很多东西都知道啦！”

江流也笑了，说：“看来我要多请你们和几杯呀！”

张经理说：“我们还是一起喝了几次吧？！不过有些人就很难一起喝酒，好像看不起我们这些人，太俗气。我这个人就是这个脾气，你不待见我，我还不待见你呢！江总您一个名校研究生，能和我们这些人喝酒，不端什么架子。就凭这一点我就愿意支持您的工作。”

江流连忙转移了话题，问：“过奖了，大家都是同事，谈不上什么看不看得起的。你知不知道当初为什么没按最初的计划让老李做质量部经理呢？”

张经理说：“到底是怎么回事我也不是很清楚，那个时候我也还没来公司。而且这种事情别人不说，我也不好问。但是听老李的口气，应该是他指挥不动王经理的手下吧？再有能力的人，没人帮衬，还是成不了事。”

江流点点头，继续问：“你觉得应该怎么解决老李的问题呢？”

张经理说：“这是领导考虑的问题，我不好多说吧？”

江流开玩笑说：“看来还得再请你喝酒才行呀！”

张经理连忙摆手说：“没有那个意思，不过确实这个问题不是我能考虑的。但以我的了解，老李还是有能力的。用好了，对工厂还是有帮助的。”

江流沉默了一会儿，说：“可你认为老李还能发挥自己的能力吗？”

张经理想了想说：“我感觉他只是需要消除一些负面情绪。如果他真的能够消除负面清楚，把重点放到自己的工作上来，还是有希望的。当然这也需要公司提供机会。如果继续现在这个样子，这个人基本上就废了。”

江流笑了笑，说：“机会有时候不是别人给的，是自己争取的！如果有能力，想把事情做好，这种人我是不会让他荒废的。”

张经理说：“这是自然。老李也是改调整一下心态了。”

江流说：“你也搞了这么多年的管理，也知道怎么做管理，太情绪化是很致命的。如果他能像你这么老练，估计也不会在那个位置上蹲那么久吧？所以，自己还是要努力啊！有些时候，人走进了死胡同，自己很难走得出来。这时需要有朋友给他指点一下才行啊！”

送走了张经理，江流感到形势稍稍清楚了一些。想了想，最后还是决定还是先单独和这三个人谈一下再做决定。

经过和三个人的沟通之后，江流大致了解了这三个人。其实和常经理、张经理反馈的大致也差不多。但是到底怎么处理这个棘手的问题，江流一时还没有明确的答案。

第二天，常经理发了个一个邮件给江流。里面统计出了最近设计变更的数量、设计变更的原因、特点。江流注意到平均每个月都大约有四、五十个设计变更。

江流感到很吃惊，叫了常经理到自己办公室来，常经理一到江流就迫不及待地问常经理：“有这么多ECN都需要工厂来管控吗？你觉得为什么会有这么多ECN？”

常经理说：“这些ECN都需要工厂管控，而ECN太多，现场的IPQC工作量比较大，根本没有那么多时间查阅这些ECN文件。以前因为这种情况导致的质量事故已经发生过好几起。所以我只好缩小IPQC的管理范围，为每条线都安排了专人负责核对ECN，各种操作文件。线上的巡检是另外的人员完成。这直接导致质量人员过多，但这也是没有办法的办法。”

江流点点头，说：“那另一个问题呢？为什么会有这么多ECN？”

常经理说：“我没在研发做过，具体的原因我也说不准。有一个原因可能是客户中途提出了非标要求。研发为了实现客户的特殊要求，就通过在已有设计上面变更设计来实现。这种情况也比较普遍。”

常经理说到这里停了下来，看着江流，江流想了想，问：“这不是唯一的原因吧？是否还有其他原因？”

常经理说：“我有个感觉，公司老是急着推出新产品，项目时间紧，开发任务重。最后研发就难免有所疏忽，我们又没有一个专门的研发转产的控制部门。总是市场说客户已经等得很不耐烦了，必须要生产交付了！于是我们工厂就赶紧转产。等到生产过程中发现了问题，只好采用设计变更这种临时手段来补救。这应该是导致ECN的一个重要原因。”

江流继续问：“那你有针对这些情况采取过什么解决的对策没有？”

常经理深深叹了口气，说：“我也想解决。但是每次研发都强调研发工作压力大，市场需求变化太快。他们会尽量考虑改善，但不保证以后不出类似的设计变更。但从我到这里几年了解到的实际情况来看，是根本没有改善！”

常经理停顿了一下，说：“研发比我们强势得多，说多了别人也不高兴。后面也不好老是提这些问题，就没有反馈了！”

江流说：“你说的压力我完全理解，但总还是要想办法解决的！当然了，这件事情涉及到别的部门的支持，你需要相关部门的大力支持。我会考虑怎么来帮你协调的，不会把这个重担推给你一个人扛！”常经理听到这句话表情才放松了一些。

江流似乎又想到了新问题：“对了，你觉得李工这个人怎么样？”

常经理有些诧异，但还是说：“这个人技术方面是不错的，又是研发出来的。对研发做事情的方式也比较熟悉。如果能够做这个事情应该是个很合适的人选。只是……”

常经理说到这里不说了，江流笑着说：“只是什么呀？我们之间还用这么吞吞吐吐吗？”

常经理有些不好意思，说：“这个人眼光比较高，和下面的人打交道也不注意方式，很容易得罪人。我是有些担心这个人很难发挥应有的作用。而且他也不怎么能够接受我的管理。恐怕我也很难说服他。”

江流说：“他能够解决问题就好办！沟通的工作，我来帮你做一下。但是你真的觉得自己和他合作没有什么问题吗？据说他曾经也被公司作为质量部经理的潜在人选吧？”

常经理淡淡一笑，说：“这个肚量我应该还是有的吧？而且我对他虽然谈不上好感，但也不反感这个人。只是觉得他在管理上不成熟，工作心态也没放正。如果江总能帮忙解决我的问题，我求都求不来，肯定不会给他的工作设置障碍的！”

江流又约了李义新到自己办公室。这一次，李义新显得拘谨多了，到了办公室就说：“江总，您找我？”

江流倒了杯水给李义新，并示意他坐下，说：“我向老张了解了你的一些情况。”说到这里，江流停下来看了一下李义新的表情，发现他的眼中流露出一丝期待的神情。

江流就继续说：“老张对你的能力还是很认可的。我们工厂真没有谁像你这么懂产品、懂技术的。我们一致的感觉是你这样荒废下去，对你是一个大损失，对公司也是一个大损失。现在我想了解一下你的态度、你对目前状态的想法、后续打算怎么办？希望我们能够找到一个让你能够发挥自己价值的空间。”

李义新想了想才字斟句酌地、缓慢地说：“我以前对工作是有些情绪化，有些工作做得的确不够。的确像您所说你，我荒废了自己，现在我自己也意识到了这个问题。如果能够有机会，我这次一定会好好把握。”

江流继续说：“我是很真诚地希望你的价值能够得到发挥，用好了你，工厂的绩效好了。我的绩效当然是更好！”江流这么说，让一直表情严肃的李义新也禁不住笑了。

江流说：“当然这需要你的支持和配合。而且你也闲了这么久，肯定不想再闲这么久吧？所以我想我们的利益是一致的。”

李义新点了点头，说：“江总，你说的我都明白。你要我做什么呢？”

江流说：“我想先了解一个问题。现在ECN非常多，你在研发和工厂都呆过，你对这件事情有什么看法？”

李义新想了想说：“我感觉研发有一定的责任，市场也有一定的责任。研发很多人一直是在研发工作，他们不知道大批量生产和他们打几个样品在加工工艺上的要求可能是完全不同的。有的产品做几个、效率低一些、对操作人员的技能要求高一点无所谓。但是用到流水线大批量生产上就完全行不通了。所以相应的在工艺设计上也会要做一些变更。这些问题如果到生产环节才发现，往往只能通过ECN解决。这导致ECN的数量过多。”

李义新又解释说：“不过这也和研发时间相关，我们公司研发的压力相当沉重，项目多、任务重、交期紧。有些时候时间太紧了，根本没时间检查。有时漏考虑了一些问题，最后要通过ECN来补救的情况也是有的。当然也有市场的原因，市场部为了拉订单，什么要求都向客户承诺。订单接过来之后，研发一看根本不是那么回事，已有的设计根本没办法满足客户的要求，但是市场已经向客户承诺了，而接到手的订单也不能不做。最后没办法，只能通过非标解决。这种情况也有。”

江流想了一会儿，说：“按你的说法，其实因为研发设计考虑不周的问题，我们还是可以想办法减少的。是这个意思吧？”

李义新默认了，江流继续说：“至于说市场导致的非标，这个是要平衡的，既要抢占市场又要保持成本和质量。这个问题感觉很难在工厂的层面解决。这是老板和市场部需要考虑的。所以我们现在能够解决的可能就是减少研发的失误造成的非标和变更。”

李义新说：“应该是的！”

江流说：“目前我们并没有一个联系研发和工厂的桥梁，但从我这几天了解到的情况来看，这个环节还是很有必要的。”

李义新说：“是的，很多像我们这样的研发、生产、销售一体的公司都有一个专门的中试部来解决研发转量产的问题。我们公司一直没有。很多问题就这样没有经过专职人员的验证就流入生产。”

江流想了想又说：“虽然我也认为成立这样一个部门是大势所趋。但现在要老板马上成立一个没有直接效益的部门，我感觉不容易。如果我们能够让老板看到有这样一道环节把关可以减少问题，带来效益，再让老板成立这样一个部门应该就是水到渠成的事情。”

江流停了一下，看到李义新眼中流露出热切的神情，继续说：“要让研发重视转产的问题，我想我们得先解决好几个问题：首先，我们要有一个经过充分论证的报告，要把目前的问题展现出来。评估我们可以解决的问题的比例。这些问题解决带来的潜在的收益。其次，我们要设法获得研发部的支持。要让研发部认识到，增加这个管控可以有效降低研发设计疏漏造成重大损失的风险。最后，我们需要一个既懂研发，又懂工艺质量的人来牵头把这个项目推动起来。公司见到成效之后再增加投入应该就顺理成章了。”

江流说到这里，特意停顿了一下，看着李工。江流注意到李义新的身体向自己倾了一下，同时眼睛也似乎闪烁起光芒。

江流含着笑容说：“我心里倒是有一个很合适的人选，现在就是看这个人是不是愿意挑这个担子了！”

李义新眼睛亮了一下，但说话时确明显有些犹豫：“江总可能也知道，我当初到工厂来管质量部是失败的！”

江流说：“过去的失败并不能说明什么，有句老话还说失败是成功之母呢！如果能够从失败中吸取有益的教训，有针对性的调整改善，对以后的工作还是一笔宝贵经验呢！我和老张聊过你以前管质量部的事情，情况我多少知道一些。不过如果你不介意，我还是希望你这个当事人能够给我说一下当时你是怎么做的？问题又出在什么地方？”

李义新没有回答，却先低下头，似乎在整理自己的思路。过了一会儿，好像是想好了，才抬头对江流说：“我刚过来的时候，一心想解决工厂品质低下的问题，自己一个人亲自去抓很多质量问题。忽视了团队建设，还有一些其他的因素影响，导致质量部下面的员工对我不支持，很多事情都是我一个人忙，别人都不急。最终质量工作还是没办法做好。而且我要求比较严，生产的员工散漫惯了，对我的意见也特别大。最后搞得我做不下去。”

江流说：“你认为是自己沟通工作做得不够吗？还有没有别的原因？”

李义新沉默了一会儿，说：“我的沟通工作做得不够是一个主要方面，但也有人故意拆台，这个我想江总可能多少也知道一些。我就不想多说了。”

江流点点头，“不说就不说吧。那你觉得沟通工作做得不够的主要原因是什么呢？”

李义新不假思索地说：“当初我过来的时候，完全是一个技术人员的心态，觉得找到方法就可以解决问题。对沟通根本就不重视，也就没有在沟通上面多花时间。真正在工厂泡了这么些年才知道，“知道怎么做”和“做到”之间还是隔着很远的距离的！”

江流笑着点点头说：“毕竟还是在工厂泡了几年，这个感受不亲身经历很难得到的。但是你真的觉得你的沟通只是重视程度不够的问题吗？我也同意，你不重视沟通，导致你当初的质量工作失败。但是沟通不好真的只是不重视沟通吗？”

李义新疑惑地看着江流，却没有说话。江流解释说：“你刚才说和生产部的关系也不好。你认为造成这个问题的原因是生产部的员工比较散漫，不重视品质。可真是这样吗？你现在看看常经理过来之后的变化，他还是把公司的品质水平提升了的，这一点你承认吗？”李义新想了想，点了点头。

江流继续说：“很好，你也承认常经理提升了质量水平。那么你觉得为什么他能够让生产部接受他并且提升质量，而你的提升方案却让生产部很反感？这其中的原因究竟是什么呢？我感觉不能仅仅用你不重视沟通来解释吧？”

李义新显然没有考虑过这个问题，显得有些不知如何回答。江流说：“我不是完全以成败论英雄。因为我也知道成败的因素很多，甚至有些时候是偶然因素左右了成败。但是一个事情，别人做成肯定有他成功的原因。自己失败的原因很可能是没有看到别人已经看到的成功的因素，如果真是这样，可能得到机会再试一次也无法解决问题。”

李义新点了点头，好一会儿才说：“的确，我过去是犯了一个错误。我总觉得常经理这个人做事太软，没有力度，解决问题太慢。其实这可能是常经理的一个优点，也可能是我失败的一个很重要的原因。常经理在做沟通的时候，比较耐心，一个事情可以沟通好几回，也可以长时间跟很多人不断沟通一件事，想办法达成一致。而且他这个人比较随和，人缘比较好，别人接受了他，也就比较容易接受他的方案。而我一心想把事情做好，总想快一点解决问题。不是很重视这些沟通，总觉得缺乏效率。希望三言两语把事情说清楚，大家赶紧就去做。结果导致一些人反感我的作风。所以他比较容易得到别人的支持，我就比较容易得罪人。”

江流微笑着点点头，说：“亡羊补牢，为时未晚。能够认识到自己的不足就是进步！我和常经理打交道比较多，他在和别人沟通的时候那份耐心，我是印象很深刻。对方有问题他都会认真听取，努力去找到答案。虽然有时候，看起来这个问题和他要推动的工作并不怎么相关。而且有些问题是对方自己的理解有偏差造成的，他也能很耐心解释说明。感觉他这种工作的态度会打动很多人，软化对方的反对情绪，最后他获得的支持就比较多！”李义新有些惭愧地点头。

江流说：“如果我把研发转量产的质量管控的担子交给你，现在你觉得自己要注意哪些方面的问题呢？”

李义新沉思了一会儿才缓缓地说：“感觉首先从大的策略上要更重视相关部门和人员的沟通，要有耐性。要考虑执行人的实际困难，帮助他们解决他们关心的问题。”

江流说：“对！你还要注意选择突破口 ，尽量先从局部的问题着手，要先易后难！先做出一些成绩，后面大家有信心了，对你的支持也会更大！”

江流停顿了一下，说：“当然具体要考虑的问题可能还有很多，你下面可以认真考虑。但还有一个潜在的问题，我要先提出来。”

江流没有马上说下去，而是等了好几秒钟，才说：“我前面说过，目前什么都还没做，让老板马上成立一个部门感觉不太现实。我只能以项目的形式先让人把这件事做起来。这样的话，不可能一步到位，给个部门主管之类的职位。而且我觉得如果什么事情都没有做，就给你一个头衔，别的部门也可能会有意见。但我也不能等到老板认为问题很严重，迫切需要组建这样一个部门再开始做这件事。所以，我是希望有人能够先把这件事情做起来，后续成绩出来了，人员多了，组织壮大了再独立成为一个部门。这样可能比较容易让各方接受。”

李义新说：“这个没问题，我对自己做出成绩还是很有信心的！”

江流满意地点点头说：“那你回去好好再想一下，要有一个具体的思路。我们可能得先和研发部沟通一下，如果得到了研发部的支持。这个事情就成了一大半。”

两天后，江流的办公室里。李义新正在向江流和常经理介绍他的研发转产质量控制的新方案。

李义新大致的思路是先统计目前产品因为设计缺陷造成工艺复杂、质量问题的案例，分析性质并分类。最后把发生较为较高的问题以及建议的解决方案发给研发，便于研发在设计时回避已经发现的问题。针对新产品，他会在样品试制的时候就介入进去，帮研发把把关，尽量减少研发的质量问题。要多从规模生产的角度考虑工艺问题，在样品试制阶段就预先设想好规模生产时的工艺和工装设备，避免因为小批量手工制作无法发现问题而在大批量生产时爆发问题。

李义新讲完了之后，江流先看了看常经理，常经理面无表情地微微点了点头。江流问常经理：“老常，你是不是有些意见？”

常经理说：“感觉李工大的思路和方向都是很好的，我完全赞同。如果能够实现这些目标，对于我们的质量控制应该有很大的帮助。只是我还是有一些顾虑，可能是我太多虑了。”

江流皱了皱眉头，说：“今天我们一起先听李工的方案就是要先提出可能出现的问题，以防万一。你就不要太多顾虑了。”

常经理清了清嗓子，说：“首先，李工提出整理目前已有的问题，整理成资料交给研发，要求研发注意避免在后续的研发过程中再出现类似的问题。这个方案看起来很好，但实际的作用值得怀疑。如果说是研发不知道自己的设计缺陷，但很想把事情做好，这个方案是可行的。但我们以前也反馈了不少问题到研发，虽然不是很系统，但也是反馈了。研发很少真正重视、解决这些问题。往往下次设计类似的产品时还是会出现类似的问题。所以，我就担心我们辛辛苦苦整理了很多的资料，到了研发变成了别人的擦桌纸。”

江流微微点头，却没有说话，而是转向李义新。李义新有些为难地说：“常经理提的这个问题确实是我没有考虑到的。而且我也认为的确很有可能会发生这样的事情。如果我们不能让研发重视自己设计出现的问题的话，不管我们怎么汇总问题、反馈问题都是没有用的。所以，想破解这种局面还是需要研发部尤其是夏总的支持。”

常经理也点了点头，继续说：“还有一个问题，研发在样品试制的时候对大批量生产可能出现的问题考虑不足，这也是一个老问题了。我们以前也有反馈过，但是问题没有发生之前，研发是不太重视我们的意见的。一方面是因为看不起质量部的水平，另一方面研发更重视这个产品的性能，项目完工日期，BOM成本。可制造性并不是他们的考核指标，所以就算是知道可能有问题，很多研发也不太情愿更改。”

李义新的脸开始红了，连连点头说：“这是实话，我以前在研发的时候也是这样的。而且我们研发看谁的水平高，往往是看他的设计能够解决什么技术问题。能够解决疑难技术问题的设计人员也往往被大家视为高手。所以在这种氛围下，很多时候研发是不太会注意可制造性的问题的。总觉得东西都设计出来了，制造出来应该不是什么大问题吧？”

江流问李工：“那你向他们反馈就能够起到作用吗？”

李义新考虑了一会儿，才说：“很难。毕竟研发的这个观念也不是一天两天形成的，甚至也不是一个两个公司的观念，整个社会都是这种观念。想扭转还是很困难的。不过我和一些研发人员还是有一些关系的，还是可以试试。而且有的公司要求研发转产一定要经过审核，审核通过才能转产，审核不通过不能转产。我们是不是可以考虑也这样要求研发。有了这个硬指标，应该能够让研发重视起来。”

常经理立即反对说：“这样做估计行不通。如果这些要求和研发的考核联系起来，而打分的又是工厂。以研发的强势地位，工厂很难不打人情分。如果这样做的话考核就形同虚设了，我们的目标自然也落空了。更糟糕的是，等到又出问题时候，老板说我们工作不到位，我们连解释都没法解释了。谁让我们当初让研发转产呢？”

常经理看到李义新似乎要说什么，就继续解释说：“但是如果真的我们铁面无私，坚持不达到我们的要求就不让研发转产。估计我们和研发也难免会闹得很对立，真的闹到水火不容的时候老板还不知道支持谁呢？所以要真正的解决问题必须是研发自己重视规模生产的工艺！”

大家都沉默了，过了好一会儿，李义新才叹了口气，说：“的确是这样。就算有考核，研发仍然可以向质量施压，要求质量通过转产审核。问题并没有真正解决就转产，最后问题还是没有解决。”

江流却毫不介意地说：“想改进，总是要付出些努力的，如果真的很容易解决，这些问题也不至于拖到今天了。不过只要大家努力，我相信还是有解决的办法的。现在看来我们改善的方法都有了，问题是卡在如何引起公司的注意，如何让研发部重视并落实解决这个问题了。”

常经理点点头，说：“我觉得有必要增进研发和我们工厂的联系。毕竟，中国还是一个熟人社会。交道打得多了，关系熟了，很多问题就好解决了。所以，如果有条件的话，我们还是应该多和研发一起搞一些活动什么的。我们在工厂办公，研发在总部办公，隔着几十公里远。很多时候大家打交道都是电话来，电话去。都是一些见不着面的邮件、电话沟通，很少有面对面得交流，就很难建立什么交情。而且研发和工厂考虑问题的重点也不一样，很容易就形成分歧，甚至产生冲突。所以很需要对两边的工作都了解而且双方都熟悉的人来做两边的沟通。从这个角度来说，李工牵头来做这个沟通工作是很适合的。”

江流也点点头，说：“很好，你们一个从方法上考虑，一个从人际沟通上着手。都找到了解决问题的关键，如果你们能够在这个问题上紧密配合，我想这个项目成功的概率就高了。”

李义新立刻回答说：“我愿意负责去和研发沟通，不过很多事情还需要常经理多把把关，多提意见。而且常经理刚才提的问题我之前完全没有考虑到，这表明我对沟通的问题把握的能力还是很不足的。我以前以为只是个重视程度的问题，其实我还真没有能力像常经理那样，把沟通的问题考虑得那么细，那么全。所以这方面还需要常经理以后多指导，多给意见。”

常经理脸上堆满了笑容，说：“谈不上指导啦！其实李工在方法上已经考虑得很完善了。我只是锦上添花，细节上完善了一下而已。”

江流说：“有你们两位这样表态，我就放心了。那李工，你就再完善一下自己的方案，等我和研发约个时间。我们三个人一起去研发先和夏总沟通一下。”

江流停了一下，说：“今天很高兴，如果你们没什么事，晚上我们一起吃个饭，我们内部先沟通沟通吧？”两个人都表示赞同，江流想了想，说：“我把老张也叫上。还是去老地方吧！”

总部，研发部的会议室。江流、常经理、李义新正在向研发部夏总和其他项目经理做研发转产问题的沟通。李义新详细地描述了最近一年以来一些重大的设计缺陷造成的制造工艺复杂、品质难以保证的案例。对反复出现的一些问题更是多次强调。

而随着一个个案例被李义新列举出来，夏总原本轻松的表情也逐渐变得沉重起来。在李工叙述的过程中还不时地插话问相关的项目经理。“真的是这样吗？这个问题真的一直没有解决吗？”得到一个个肯定或默认的回答后，夏总的脸也越拉越长。

在李义新讲解完了之后。夏总对江流说：“今天的这个事情我们已经知道了，今天这个胶片发给我。下面我会在研发部开会研究一下工厂提出的问题。过几天我会再联系你处理这件事。”

会议结束后，江流让常经理和李工先回工厂，自己则去了刘总的办公室。刘总见到江流，显得很高兴。说要再泡茶，和江流好好品品茶。说完，刘总就到茶桌前面烧水、烫茶杯，准备泡功夫茶。刘总一边准备功夫茶，一边对江流说：“最近工厂的变化很大呀，你做得不错！”

江流说：“都是大家支持的结果。财务部提供了很大的帮助，帮助我们取得数据，分析问题，找方法。”

刘总说：“严总是公司的老模范了！这些事情他肯定是支持的。不过你做得也很好。工厂的成绩你是有功劳的！”

江流没有在这个话题上继续下去。接过刘总递过来的茶杯，品了品。聊了几句对这个茶的评价后，江流说：“工厂的增效降本在各个部门现在都有不同程度地推广。但是质量部碰到了一些问题。如果这些问题解决，后续质量部还可以取得更大的成绩。”

刘总问：“什么问题？有问题就说直接出来，公司是信任你的，你对公司做了很多有益的改革。我们都是支持你的，不要有什么顾虑。”

江流却犹豫了一会才说：“质量部现在有两个人，我们都找不到合适的岗位给他们。可能他们也觉得质量部的工作没有办法发挥他们的才能。我和常经理合计了很久也没有办法在质量部内部找到合适的职位安置他们。而这两个人又对其他员工的心理产生了影响，不管他们只管别人，下面的人心里不服。”

刘总皱了皱眉头，问：“是谁？”

江流说：“一个是陈冲，一个是王副经理。”

江流看了看刘总，继续说：“陈冲原来是负责IQC质量检验的，后来因为出了好几次漏检事故，而且他也说老是做IQC没有挑战。常经理就把他调到了IPQC，做生产线质量巡检，结果又和产线的工人吵架。最后没办法，只好调他去负责管理质量文件，又老是漏发文件。现在都不知道怎么安排他好了，只好什么都不让他负责了。但这样对其他员工的影响也不好，而且他还在抱怨说公司没有给他发挥的空间。”

刘总的脸色变了一下，但很快又恢复了平常的样子，说：“王平是怎么回事？”

江流说：“事情发生的时候我还没来，不过据说当初公司让常经理管理质量部的时候就说等质量部的管理上了正轨之后就把王经理调离岗位，另行安排工作。结果常经理来质量部都做了几年了，王经理还是没有安排。而且站在常经理的位置，也很难去安排王经理的工作，也不好管他。目前他不负责具体工作，上班不用不打卡，甚至也不用到工厂坐班。如果他不上班，工厂谁都搞不清楚。说老实话，我们现在的确也搞不清楚他每天都在做些什么？”

刘总没有马上表态，而是默默品茶，江流也跟着品茶，一时间双方都没有说话。

过了两三分钟，刘总才缓缓地说：“王平应该调出来。他继续呆在质量部的确不合适。不过一时我还没有合适的位置给他。陈冲这个人，的确没什么能力。我是看在跟了我这么多年的份上，才让他在公司呆着。你可以处理他，但最好能够和平解决，不要搞出太多事来。”

刘总又喝了口茶，似乎想起什么，说：“你对处理这件事有什么好的建议？”

江流说：“好建议算不上。但是这两个人在公司呆了这么久，对公司的产品也熟悉，也有一定的社会关系。市场部前段时间也在说缺人，很多市场都没有人去开拓。招聘的人员培训又很费时间，现在合适的人又不好找。说了好几次，要公司员工内部推荐。我觉得市场也是个很锻炼人的地方，如果他们真想做点事情出来，去市场应该是个不错的选择。对于不想混日子的人，寻找发展空间的人来说，市场部应该是个最好的去处。市场部是很有机会做出成绩来的！”

刘总点点头，说：“你的这个想法可以考虑。这个问题我会解决，就等我的决定吧！”

当天晚上，江流就收到了刘总的通知，一个星期之内把这两个人从质量部调去市场部！

等到这两个人都调出了质量部，江流把常经理叫到了自己的办公室。

常经理一到办公室就说：“江总，我要请你吃饭。解决了我的大问题呀！”

江流也笑了，说：“饭就不用你请了，现在障碍没了。你要承诺把质量部的绩效提升起来就可以对得住我做的这些工作了。对了，这两个人走的时候没找什么麻烦吧？”

“没有。好像公司给了他们什么承诺吧！具体的我也不方便去打听。据说是都去市场部，什么待遇就不清楚了，感觉他们挺满意的。而且王经理走之前，我还特意请他吃饭。把他好好地恭维了一番。至于陈冲，我也安排手下送了一下。”

江流笑了笑，说：“能够做到这个份上的，我看也就是你老常了！”

常经理说：“山不转水转，凡事留人三分余地吧！何况我和他们本来也没有什么过节。面子上都过得去，以后见面也不会那么尴尬。”

研发的夏总打了电话给江流，首先夏总表示了对供应链提出问题的关注和研发努力要解决这个问题的决心。夏总表示自己打算把研发解决这些工艺制造问题列入研发的考核指标。江流首先感谢了夏总的决心和支持，却委婉地提出了常经理提过的那些担忧。

江流提出的问题让夏总感觉很意外，楞了一下，反问道：“这样做都不行，那你觉得怎么做才行呢？”

江流说：“我感觉造成目前的局面的很大的一部分原因是因为研发和工厂办公地点太远，大家缺乏沟通造成的疏远。同时双方都对对方的工作都缺乏理解，沟通难免产生分歧。大家又没有交情，就很容易起冲突。我想如果大家熟了，我想研发会更重视工厂这边的同事提出来的问题的。”

夏总楞了一会儿，才反问江流：“你说的这个倒有些道理，可你觉得该怎么办呢？”

江流说：“如果研发和供应链的同事不是只打打电话，连对方是什么样都不知道，我想研发和供应链的沟通会有大的改善。所以，我希望能够创造一些机会让两边有工作交流的同事多聚一聚。比如说，吃个饭，沟通一下感情，感觉这样以后沟通会容易一些。”

夏总想了想，说：“是的，有感情很多问题就好解决了。”

夏总突然想起一个问题，说：“你们工厂有没有人喜欢踢球？我们研发经常一起踢球，每个星期都有活动。但人数不够，总是没办法踢十一个人的足球。如果你们工厂有人愿意踢球，过来大家一起活动活动应该效果会不错。他们完全可以坐公司的交通车过来，应该不会影响你们的工作。”

江流连连点头说：“夏总这个办法好！踢个球，运动一下，既能锻炼身体，放松大脑，为工作增添动力，又能增进双方的感情，方便以后的工作交流。这是一个一举多得的好办法。至于时间方面，这个应该不是问题，只要合理安排，不会影响工作的。”

江流又想了想，说：“我们认为研发之所以不理睬工厂提出的问题还有一个可能的原因，研发人员可能并没有意识到这样做带来的问题的严重性！”

江流补充解释说：“其实我也很清楚，研发的压力是很大的。有时为了赶上进度，很多人甚至连续奋战很多天，吃住完全都在公司。这个局面是公司目前快速发展所造成的一个必然后果。在这种情况下每个研发人员都要把自己的精力放在重点工作上，对工厂提出来的制造和工艺方面的问题就难免会有一些疏忽。”

夏总点点头，说：“江总，你能这么说。我们研发累也值得了。至少大家认同我们的努力嘛！不过你说的这一点也的确存在，研发是存在超负荷工作的问题。没办法，这恐怕是中国民营高科技企业的通病了。不过现在公司的经营情况已经好转了，我们也招聘了不少新人，下周一就要过来报到了。不过想等他们派上用场，解决问题还需要一定的时间。等他们能够分担一部分老员工的职责了，我一定会把这个制造工艺性的问题解决掉。”

江流说：“我们工厂的问题其实对于研发来说并不难。感觉工厂的这些问题倒比较适合让初级研发人员做个学习的阶梯。”

夏总眼睛一亮，说：“我们可以让这些新人去负责解决这些制造工艺问题！这样的话，既不占用老员工的工作时间，又能充分利用新员工的工作积极性。而且我们还可以通过这个过程培养新员工，从中发现可造之材！”夏总高昂的神情又突然低落下来，说：“不过就是这些工作，这些新人也不一定会做。他们都是些刚毕业的学生，完全没有工作经验。”

江流笑了笑，说：“其实研发新员工不是都有学习计划吗？让所有新人到公司报到之后都先到工厂学习一段时间就好啦！这样一方面可以增进研发和供应链人员的了解。另一方面，有些培训课程工厂可以帮忙安排，这也可以减少研发自身培训的工作量。”

夏总有些怀疑地看着江流，低声问了句：“供应链帮研发培养人？”

江流笑了笑，说：“夏总应该没有忘记我们供应链还有一个从研发调来的人吧？李义新在工厂呆了好几年，以前也做过研发，他对于研发和制造工艺应该是都比较了解的。可能离开了研发好几年，解决比较难的研发问题是比较困难了。但是教一教基础的研发知识，说说设计的工艺问题，这个应该没什么问题吧？”

夏总点了点头说：“这个确实应该没有太大的问题。而且有些研发的培训教材还是可以由我们提供，由李工负责培训。这个我相信他完全是能够做得好的。”

江流说：“如果新员工经过了这样一个工厂的培训过程，他们就很清楚设计的可制造性差对生产有多么严重的影响。以后正式走上研发岗位时应该也会更注意这些问题。李工已经把很多问题汇总整理出来了。我相信他的这些资料对于研发新手还是有比较高的学习价值的。而且李工曾经在研发和质量部都工作过相当长时间，以后李工和研发沟通工艺问题应该也会更顺畅吧？”

夏总点点头，说：“那我们就这么办！我让研发项目经理安排一下，每个新人都要先到工厂学习两周。请你们提供一部分培训内容。然后研发也会把比较适合在工厂培训的内容做成教材给你们。”

接下来的时间里，李义新收到了研发提供过来研发的一些关于产品培训相关资料。一个星期后，研发的新员工也开始了到工厂的为期两周的培训。在第一周，李义新主要是让研发的员工充分了解设计的可制造性的重要性。为了加深印象，李义新还安排了新员工到产线的学习实践。通过一些亲自参与装配的体验活动，让研发员工了解一些不合理设计给生产带来的困难。再结合这些不合理的工艺造成的质量问题的单板的参观，让这些研发的新人对于研发设计的工艺性有了更深的理解。

周末，根据常经理的建议，安排这些研发新员工和质量部的员工进行了一场小场子的足球比赛。赛后，大家一起去聚餐。这让原来工作一年也认识不了几个研发人员的质量部员工多了不少熟悉的研发朋友。

第二周，李义新把汇集设计缺陷系统地向研发新员工做了讲解。讲解完了之后还选了一些不合理设计让员工找出问题。为了增进趣味性，李义新还把人员分成了两个组，做了一个供应设计的竞赛。这大大增加了学习的趣味性，踊跃回答的场面让人对未来的研发改进工艺充满了期待。

一晃，时间到了十二月。这个时候北方已经是冰天雪地了，但是地处南国海滨的深圳还一点都看不到冬天的迹象，四处还是草木葱茏、欣欣向荣的景象。大多数公司也和平常一样繁忙，有的甚至因为临近春节，订单增加，反而更加繁忙。

这天，刘总突然打电话叫江流立即到总部去见他。进了刘总办公室后，江流发现刘总的办公室里面已经有了两位陌生的客人。江流感觉有点诧异，正在犹豫要不要先回避一下。

刘总招手示意他进去，并起身过来，却指着江流对那两位客人说：“我来介绍一下，这是我们的供应链总监江总。虽然到我们公司还不到一年，就让我们的供应链焕然一新。真正的供应链专家。”

然后又指着两位客人对江流说：“这一位是郑博，医疗设备研发方面顶级专家，二十多年海外医疗研发机构的工作经验。这一位是杨工，多年工艺制造经验，生产制程管控方面的专家。”

宾主双方握手之后，刘总说：“郑博想回国把自己二十多年所学用来提升中国的医疗设备研发、制造水平。打算回国开办一个医疗设备的高科技公司。现在已经决定了选择我们飞达作为合作方。后期我会再注册成立一个公司。厂房暂时就先租在你们那个工业区。以后你们会有很多沟通。今天主要是让郑博认识一下你。”

郑博说：“刘总太客气了，我们对工厂管理没什么经验，以后项目上马了，还需要江总多支持我们呀。”大家又聊了一阵子，郑博和李工就先告辞了。

刘总一直把他们送到了电梯上才转身回办公室，同时示意江流跟他一起回办公室。刘总说：“江总啊，这个新公司很重要，是公司集团化迈出的重要一步。想想供应链这方面没有谁比你更让我放心的了，新公司的供应链还是需要你来兼管呀！”

江流没有马上接刘总的话，一直跟着刘总回到办公室。刘总看江流一直不说话，就说：“我知道你工作已经比较多了，再兼管新厂供应链。难度是比较大！但郑博这边一定要一个经验丰富，有能力的人来管。这是我们的合作条件之一。他们做医疗产品的，生产品质都是人命关天的事情，容不得马虎。所以从这个产品的特点来说，也确实是要一个得力干将来管理这个摊子。你来公司快一年，做出来的事情是有目共睹的。工作态度我们也是很认同的，我想来想去只有你让我比较放心。你不要推辞了，一定要挑起这个重担。当然了，你有什么困难尽管提。我一定全力支持。”

江流说：“首先，我想知道公司到底要我在新工厂管哪些部门？哪些部门是郑博他们管？”

刘总说：“工程部、研发部由郑博来管。因为我们也没做过这个，技术上郑博他们比较熟，让他们管大家都放心。其他的都是由我们公司派人来管理。你就负责计划、仓储、采购、质量、生产这些部门。人事和财务还是由许总和严总兼管。”江流紧锁眉头，说：“目前工厂那边还在继续改善，感觉工作还需要继续推动。新工厂刚成立，事情肯定比较多，我一个人分管两边，恐怕……”

刘总还没定江流说完，就截住了江流的话，说：“刚才已经说了难度肯定有，不过你放心，公司是全力支持你。那边的工厂由你全权负责搭建。有什么条件你可以提！”

江流想了想，说：“首先是人员补充的问题，新厂成立是以成本优先，还是以效率优先？工资控制得比较紧的话，这个人员招聘可能就会慢一些。内部应聘恐怕也没有多少人应聘。”

刘总手一挥，斩钉截铁地说：“这些都不是问题，你的任务是尽快搭建起工厂的架构。成本不是问题，为吸引人才，工资可以高一些。”

江流说：“那我明白了，有些事情我还要下去再想想，包括和目前工厂的一些主要管理人员商量一下。我过两天再把需要你支持的条件提给你吧？”

刘总同意了，又向江流描绘了一下这个公司的未来发展蓝图。刘总说：“未来医疗机械在中国拥有广大的发展空间，目前的市场基本上被外国供应商垄断，所以很多年都不用担心市场饱和的问题。而且目前国家也在积极推出鼓励高端设备制造的政策，大力支持新技术研发。有政策、有市场，医疗器械领域一定有非常大的发展空间。我一直在寻找机会想进入这个领域，但是苦于没有核心技术。费了很多的周折，联系到了郑博。刚好郑博也有心回国创业，我们两个一拍即合。有了郑博带回来的技术的东风，新公司的发展应该是很乐观的。”

说到最后，刘总对江流说：“你放心，公司会考虑你的贡献，新公司会给你相当的股份。以后你也是新公司的一个重要股东。”

江流听到这里，连忙说：“让你误会了，我不是那个意思。只是担心自己精力不够，辜负了你的信任。不过你话都说到这份上了，我一定竭尽全力做好这件事情。”

刘总说：“竭尽全力还不够！这件事只能成功，不许失败。你一定行的！”

江流回到工厂后首先请张经理到了自己的办公室。把公司要成立新公司的情况大致向张经理介绍了之后，江流问张经理的看法。

张经理说：“医疗设备的制造和我们目前的产品差异性很大。生产管控的重点应该也不一样，要看看才知道怎么做。”

江流说 ：“那你呢？有没有什么打算？”

张经理笑了笑，说：“江总，我的情况你是知道的。我家里事情太多，现在管一个生产部都比较勉强，再管新公司的生产，恐怕是心有余而力不足啊！不过如果需要，我可以当个参谋。”

江流沉默了一会儿才说说：“那我打算让小田到时候先调过去，先帮着做做样品，了解一下产品的特点。你看怎么样？”

张经理说：“小田对复杂的产品比较感兴趣，管太多人就有欠缺。目前我这边也没有什么合适的位置给他。如果他能在新公司找到一个合适的位置，我也安心了。”江流说：“其实我还是真希望你过去，就是担心你家里的事太多。既然这样，我也就不勉强了。生产管理的人选我会再想办法。”

张经理离开办公室后，江流接着又找了常经理。等到常经理搞清楚目前的情况后，常经理认为医疗设备产品对质量要求应该更高，而自己精力有限，目前质量部的工作已经很多了，自己无法兼管那边的质量。

江流想了想，问：“那我从你手下调几个人应该没问题吧？”

常经理楞了一下，没有立即回答这个问题，却反问江流：“江总，你打算调谁走呢？”

江流想了想说：“李义新和刘振辉。”

常经理犹豫了一会儿，说“如果你一下子调那么多人，又都是骨干，对于质量部来说恐怕比较难，能不能考虑别的人选？”

江流笑着说：“老常呀，你这样就不厚道了呀！你的部门那么大，借两个人还和我讨价还价。新公司成立我不调骨干去支援，难道还调一群小喽啰，让他们自己搞啊？”

常经理有些尴尬，说：“真是没办法。你也知道，IQC刚刚才改革了激励机制，人员也减了一些，如果马上调走刘振辉，我担心前面的改革前功尽弃。而李义新那边，虽然现在看来和研发沟通的形势不错，但是和研发的合作还没有固化，还没有形成一个稳定的机制。如果现在临阵换将，我担心前面所做的很多工作都会半途而废。所以，我还是希望江总能够考虑别的人选。”

江流说：“呵呵，如果这样。我是一个人也调不走了。”

常经理有些犹豫，最终说：“最多调走一个人。”

江流说：“好吧，调刘振辉过去。他熟悉供应商，新招聘的人再厉害，对我们的供应商不熟，内部的机制也不熟，估计也很难在短时间把工作开展起来。刘振辉对供应商的状况比较熟，调过去可能还走得顺一些。”大家又聊了一些细节的问题，到下班才决定好大概的调动时间。

第二天，江流叫来了刘振辉，刘振辉一开始听说要去一个新厂，有点不太情愿。不过在听到江流告诉他如果工作出色，可以升副经理之后也接受了公司的安排。

等他出去后，江流把李勇和杜山松叫到了自己的办公室。等他们知道公司会新成立一个新的医疗公司时，两个人都显露出跃跃欲试的神色。

江流说：“鉴于你们两个人的表现，我会向公司申请都给你们升一级，做计划部主管。一个负责医疗新工厂，一个负责这边。”

江流看着两个人的惊喜的表情，微笑在说：“其实我一直兼任计划部的负责人，按理说早应该在你们中间提拔一个人管理计划部。但你们两个人表现都不错，我也很难决定该提拔谁。我不希望因为提拔一个人而打击了另一个人。这个问题困扰了我很久都不知道怎么解决，现在机会到了，调走一个留一个。这对你们两个人也都是一个肯定。”

江流说完这句话，默默注视了他们两个人一会，让他们也有时间品味刚刚到来的快乐。差不多过了一分钟，江流继续说：“所以，现在剩下的问题是，谁过去？谁留下？过去呢，短期内肯定是比较辛苦的。毕竟那边不可能像这边，很多工作都已经成型，有固定的做法。短期内那边相对比较难做一些！但是有时挑战也是机会，在这种环境下面，要不断应付很多新问题，成长起来也会更快。你们怎么想？”

李勇说：“感觉自己能力还比较欠缺，自己管一个计划部怕做不好。”

江流说：“留在这边不也是要管一个计划部吗？”

李勇回答说：“不是还有江总你吗？如果到了新厂那边没人指导，什么都是自己做，我心里还是没有底。”

江流把目光转向了杜山松。杜山松也小声说：“我和李勇的想法一样。”

江流叹了口气说：“新厂的供应链总监仍然是我，刘总已经找我谈了，那边让我兼管。所以，新厂那边有什么事，我还是得管的。计划部当然也不例外。”

听到这里，杜山松和李勇都连忙表示有兴趣到新工厂工作。江流说：“那你们要多考虑一下新工厂的计划工作怎么开展。按照公司的计划，年后新工厂就要开始小批量生产了，你们还有时间了解新工厂的产品和运作特点。目前你们每个人都要培养一个人出来，未来新工厂的成立后就带过去。留下的人负责飞达的计划部。在新工厂正式成立运作之前，你们要分别提交一个方案书给我，说明自己准备如何运作新工厂的计划部。这将是我决定你们谁调到新工厂工作的重要依据。”

接下来的几天里，江流找到了自己有意向的几个人分别做了沟通。田德海很高兴自己能够过去，立刻就同意了公司的安排。

江流先和丁忠义沟通了最近的一些工作的进展，在听取了丁忠义近期的一些工作的安排之后。江流对丁忠义的工作成绩做了一定的肯定，同时也对丁忠义的一些工作缺失提出让他改正。

说完这些，江流让丁忠义自己评价自己的仓库管理水平。丁忠义很诚恳地承认，自己管理一个仓库比较吃力。现在的一些改进还是上次别的公司参观学习到的，感觉专业知识还是比较缺乏。希望能有机会再去学习一下。

江流说：“你工作努力，公司肯定会给机会。但老是这样偷师学艺，很不系统。而且有些深层次的管理手段你仅仅只是参观一下，很难看出里面的门道。不如我给你找个师傅吧？”丁忠义有些诧异，看着江流，却没有说话。

江流说：“我打算招一个有丰富仓库管理经验的人过来，这样你就有机会向别人学习了。只是这样的话，虽然你还是仓库主管，却不再是部门负责人了。你能接受吗？”

丁忠义说：“江总你都这么说了，我还有什么不接受的。我相信只要我认真把本事学到手了，自己就一定还是有机会的。”

江流也笑了，说：“我最喜欢你这点！知道自己的短处，服从安排。的确，我是另外有一个安排。公司要新成立一个医疗设备公司。工厂也在这个工业区，目前这个医疗设备的制造还是属于高科技，以后前景应该不错。所以，我想把你调过去。但是感觉你的仓储管理知识还是比较欠缺，管理能力也不够，让我有些担心。我现在越来越忙，也没时间总是来教你。所以想先找个仓库经理过来，你先跟着他学习。你如果能好好学习，等到时候新厂成立了，我会调你过去管那边的仓库。”丁忠义马上向江流保证没问题，一定会认真向新来的仓库经理学习，努力提高自己的管理水平。

两周后，江流面试通过了一位仓库经理的人选陆先生，但是陆先生因为要辞工，春节之后才能到岗。江流最后还是决定录用陆先生。

杨仁庭杨工也到了工业区，开始进行新工厂的车间装修和生产设备的购置和安装工作。虽然前期没有什么生产，但是江流仍然安排了田德海过去给李工跑腿、打下手。不几天，杨仁庭就对这个勤快肯干的下属赞不绝口了。各项准备工作也都按计划在顺利进行中。

元旦一过，各种工作总结就开始准备了。一天，江流召集了供应链的管理干部开会，为年终的工作总结做准备动员。

会议中，大家的话题很自然地扯到了工作绩效考核上去了。李义新提出自己以前的公司都有KPI指标考核，包括飞达研发也有KPI指标考核。每次年终总结的时候，大家都把自己的指标一摆，做得好不好，一目了然。可以避免汇报流于形式。而且有了KPI指标后，每个人都很清楚自己要重点关注哪些工作，而且每个人的工作绩效也很容易可以算得出来，能够比较客观地评价员工的工作表现。李义新建议在工厂以后也推行KPI考核，以KPI指标来指导大家的工作。

江流听完了之后，不置可否，反而是转向了在场的其他人。问大家对这个建议都有些什么看法。采购部陈经理半开玩笑地问李义新说：“什么KPI？能不能说中文呀？搞得我们这些大老粗都听不懂在说什么。”

江流接过陈经理的话茬解释说：“KPI就是关键业绩指标三个英语单词的缩写。很多公司用来衡量员工的工作表现。比如对于采购，有的公司就用采购成本下降率来作为衡量采购工作的一个关键指标。”

陈经理有些不好意思，说：“这么说我就懂了。刘总每年都给我下达成本下降的任务，其实也就是这个指标了。刘总老是说：没有目标就没有进步。我觉得吧，大家都给自己找个目标也很好！不然一年干下来，干好干坏一个样。天长日久，做得好的人就没有积极性了！”

刘振辉也附和说：“我也赞成用KPI指标。这样做得好的和混日子的才能区别开。埋头苦干的人才有盼头！”看着大家热火朝天地议论，江流却一直微笑，没有任何表态。

等到大家的议论有点冷场了，江流才对张经理说：“张经理，你也发表一下自己的意见呀！把问题搞清楚了大家才好轻装前进啊！”

张经理看到江流目光紧紧地盯住自己，只好说：“首先，我认同KPI本身是很好的一个管理工具。可以帮助我们考核员工的工作表现。也让员工有一个明确的工作的方向，知道自己该重点关注什么。”

张经理说到这里停顿了一下，看到江流还是保持微笑的表情。张经理继续说：“只是有些时候，KPI指标设置得不是很合理的话，有可能造成被KPI考核的部门本身根本无法决定KPI的变化。这就起不到我们通过KPI指标推进相关部门工作的目的。所以KPI指标的合理设定显得非常重要，设定的不好的话不但没有办法推动部门改善，反而还引起被考核部门的不满，甚至在相关的部门之间制造了摩擦。影响整个团队的凝聚力。”

江流微微点了点头，说：“张经理，可能大家还是不太明白你说的KPI设定的不好是什么情况。能举个具体点的例子来帮助大家理解吗？”

张经理点点头说：“比如说，如果要生产部降低生产成本。我就算把效率提升了五个点，甚至十个点，但是如果最低工资一下子就涨了百分之二十。我的成本不但没有下降，反而上升了。大家说生产部的工作有没有成绩？还有，我以前的公司，把生产车间的租金也作为生产部成本控制指标的一部分，但是租金年年涨，拿这种指标来考核生产部，生产部能有什么办法改善？”

江流点头说：“张经理这一点说得对，考核指标必须是被考核部门能够控制的，否则考核确实没有意义。”

张经理笑了笑，说：“所以，我觉得首先我们在选取考核指标的时候要慎重。否则像这种不合理的考核很有可能会造成好心办坏事。而且我也见过不少公司搞KPI考核，效果突出的很少。最后不是流于形式呢，就是逼迫被考核部门弄虚作假来完善自己的指标。”

好几个人听到这里都不禁点头，张经理继续说：“还有的考核部门和被考核部门为这个考核指标的数据吵架的也常有。有的聪明一些的，就彼此打人情分，你给我打高分，我回报你高分。反而助长了弄虚作假的不正之风。真正老老实实工作的，严格按实际情况给分的反而成了害人精，被弄虚作假的人联合排挤。”

常经理也跟着说：“如果把KPI和绩效考核简单地挂钩，甚至把工作表现的评比完全和KPI指标计算的结果挂钩，很可能就会导致有的部门或个人只认部门或者个人KPI不看实际需要。在工作中只看指标而不关心对于指标无关的工作，也不配合其他部门的工作。最终很有可能形成厚厚的部门墙，部门之间的隔阂加强。一旦隔阂加深，很多原来很简单的部门之间的工作配合都会变得很复杂。没有了配合，各个部门各行其是，整个公司也成了一堆散沙。如果这样的话，指标不仅不会推进工作，还会起到相反的作用！”

李义新却反驳说：“我认为不能因为有人歪曲利用KPI达到个人的目的就否定KPI指标考核的作用。这完全可以通过加强检查、复核来实现。对于弄虚作假者进行严厉的处罚来遏制这种歪风邪气。这就像我们不能因为有人用菜刀砍伤人就否定菜刀的使用。如果因为这个理由禁止大家使用菜刀就过了。我认为KPI的关键还是怎么正确使用。”

刘振辉也说：“KPI是对于重点工作制定的考核指标。只要KPI制定好了，关注KPI就是关注工作的重点需求，把重点工作做好了工作也就做好了。实行KPI考核这个方法本身是没问题的！就像李工说的，这只是如何正确使用的问题，不是KPI考核本身不好。我认为只要KPI制定严谨慎重，符合工作实际，能够做到涵盖被考核人、被考核部门的重点工作，KPI将大大有助于大家明确自己工作的方向，也可以鞭策大家努力工作。”

对此，常经理没有直接反驳，只是提醒刘振辉想想自己以前面临的困境。这下子刘振辉也沉默了。

看到大家都不说话了，江流问：“公司以前没有KPI考核吗？”

张经理说：“以前有考核的，前面的肖总在的时候定了很多的KPI考核数据。但是工厂的运行一直不顺畅。大家对KPI和工资挂钩意见很大。因为很多指标都不是责任部门能够决定的，但是又列入了他们的工作考核，搞得后来大家一看到KPI就怨声载道。而且KPI搞的严了导致很多人的收入都受影响，提出来要走的人多了，肖总看到这种结果也就没有把KPI和工资挂钩了。”说道这里，张经理停住了，没有继续说下去。

江流饶有兴趣地看着张经理，说：“怎么不说了，说下去呀！我很想知道你们怎么解决这个问题的。”

张经理犹豫了一下，还是说：“但是如果不和工资挂钩，就没有人看这个KPI，没人关注，最后这个KPI也就不了了之了。后来又来了一个熊总，熊总把他们过去公司的KPI指标搬过来考核大家。熊总当时大力推动KPI考核，每个部门，每个人都有自己的KPI指标。要求我们一定要执行，拒绝KPI考核的就辞退。大家没办法，只好又搞KPI考核。”

江流点了点头，问：“实施的效果怎么样呢？”这下张经理支支吾吾，不肯回答了。常经理他们也不吭声了。

江流笑了笑，说：“我的原则，你们都是很清楚的。过去的事情就让它过去。现在提起这件事纯粹就是探讨，希望大家不要有太多的顾虑。”

看到大家仍然不说话，江流就问刘振辉：“刘主管，你说说看熊总监实施的效果怎么样？”刘振辉显得很尴尬，吞吞吐吐地说：“还可以吧，一般般。”

江流又笑了，说：“如果他搞得还可以，公司为什么让他走，请我来？”

刘振辉脸涨红了脸，说：“供应链当时很乱，如果严格按他的指标进行考核。估计大家的日子都不好过。所以，我们只好变通了一下。”

江流微笑着点了点头，转向李义新，说：“你是支持KPI的，对他们的意见有什么看法吗？”

李义新还是坚持说：“我还是认为KPI是好的，这个KPI可以推动我们不断改善自己的工作。让员工对自己的工作好坏有了衡量的标准。没有合适的奖惩，大家吃大锅饭，怎么能够让大家积极工作？当然我也认同张经理和常经理的顾虑确实是个现实问题。KPI指标的选取要慎重，数据的真实性要检查复核。我相信如果KPI指标选得好，杜绝了弄虚作假，还是可以大大提高管理水平的。”

江流问：“如果只是用KPI衡量各个人的工作表现还好说，但现在是要把KPI和工资挂钩的。你认为KPI指标不好的人会接受自己工作不好的结果吗？刚才张经理说的，很多人都因为KPI考核过低而辞职，刘振辉也说了我的前任熊总监推KPI的时候，你们变通了一下。你知道是怎么变通的吧？你觉得应该怎么解决这个问题？”

李义新说：“我认为熊总的指标有些不切实际。如果指标合理，一个认真有责任心的员工是不会这样做的。指标不好，会努力去提升自己的工作来改善自己的指标，而不是去找借口。”

江流微笑着摆摆手，说：“呵呵，大家只是谈工作。不要评价人！但是从管理的角度来看，我们只能先设想我们管理的对象都是一些正常的普通人。如果我们对员工的思想境界水平要求过高，我们的招聘会变得极其困难，可能使我们很难找到合适的人。而且指标是否合理，可能每个人都有自己的观点。你同意吗？”

江流看到李义新也在微微点头，继续说：“你认为一般的人可以接受自己的指标偏低被扣钱的做法吗？”

李义新肯定地说：“很难！我以前做过一段时间的管理，除非有很明确的原因证明是员工错了，不然很难让员工接受扣钱。”

刘振辉也赞同说：“这确实很难，员工只想要挣那么多钱。被扣钱谁都不会愉快的。除非是非常明显的员工错误，员工是不太会接受自己被扣钱的。”

江流说：“按我们前面的假设，被考核的员工也都是一些普通的人。除非公司能够证明指标不好都是员工的责任，否则最后指标不好的人大多数都不能接受自己被扣钱，对吗？”

看到大家在微微点头，江流继续说下去：“问题是工作做不好的原因往往很复杂，很难说这都是员工的责任吧？你们自己想一想，你们谁能让员工接受工作做得不好都是他们自己的责任？”

看到大家都沉默不语，江流说：“如果做不到，员工就接受不了，这恐怕就是张经理说的很多员工在被考核后辞职的原因了。所以，如果员工不想离职，就只能全力维护自己的指标，对于别的支持和配合的请求置之不理，甚至是串通做假数据。而这种结局应该不是我们希望看到的。”江流停顿了一下，看着默默不语的众人，好一会儿大家都没有人说话。

江流说：“我们当然不能只因为一个方案没有执行好就否定这个方案。但如果这个方案真的很难执行好就很难说这是个好方案了。至少可以说这是个不切实际的方案。”

江流喝了口水，又停了好一会儿，这才继续说：“退一步，就算我们的员工都很理解和支持考核。我们就没有问题了吗？”

江流看了看在场的人，说：“我们前面说到在制定KPI的时候要确保指标能够涵盖这个员工的重点工作，而且这些KPI还要是被考核的员工能够自己控制的。你觉得达到这种要求的KPI容易制定出来吗？”

江流停顿了一会儿，继续说：“我们公司是一个非常需要团队合作的公司，很多工作都是需要不同的部门和人员协作才能很好完成的。有些配合工作看起来不起眼，可如果这些工作没人做，很多重大的工作可能都无法顺利进行。换句话说，很多人的工作都是需要别人的支持和配合才能做得好的。你觉得我们怎么在KPI里面体现出来对别的部门的配合和支持？继续再增加指标吗？”这时，连支持KPI的刘振辉和李义新也不知道如何回答了，大家一时都没了言语。

江流停了大约一分钟才继续说：“如果真要这样做的话，那恐怕需要很多指标。这是不是会导致指标过多，违背了我们希望通过指标让员工关注自己的重点工作的目标？”

大家默默点头。江流继续说：“如果我们不把这些影响其他部门的工作列出考核，有些人就可能不做。因为这些事情都和自己的指标不相干，做了也是没有成绩的。最终别的部门的业绩就可能受到很大的负面影响，导致他们无法达到指标的要求。这是不是已经是被考核人无法控制的？这是不是又违背了我们前面说好指标的标准：必须是被考核人可以控制的？”

江流看大家都不说话，继续说：“这其实已经不是慎不慎重制定指标的问题了。KPI本身就有自我矛盾的地方，它一方面要求员工关注指标的重点工作，另一方面潜在地希望被考核人不要只考虑指标，能够多配合相关部门的工作。具体来说就是KPI让公司和员工算得很清楚，你做到多少分，我给你多少钱；另一方面KPI又希望员工不要仅仅计较，以大局为重。你觉得这种目标能够实现吗？”

看到大家都在微微点头，江流继续说：“我们制定指标只能基于当时的实际情况来制定，但是像我们这样的公司，变化是很快的。比如现在，我们公司就准备新成立一个医疗设备制造厂。这是老板亲自强调要重视的项目，我们怎么在KPI里面体现这种工作考核的变化？”

看到大家都在摇头，江流继续说：“退一步就说我们飞达这边，我们的产品刚出来的时候是强调质量、等质量稳定了，逐步扩大市场的时候强调的是订单交付。但今年就很明显的，公司开始强调成本了。KPI怎么迅速体现这些变化？”

江流又停下来，任由大家在下面交头接耳议论。歇息了好一会儿，才继续说：“这么艰难才做出KPI，结果情况一变，指标就又显得不合理了。重新制定吧，费时费力。不重新制定吧，又明显已经不能体现重点工作要求了。大家觉得有必要吗？而且我们做KPI的初衷是什么？”

李义新回答说：“考核大家的工作，简化管理。”

江流点点头说：“KPI永远是一个滞后指标，因为KPI只能根据历史情况来确定到底哪些指标应该成为KPI。对我们这种快速、灵活、多变的公司是不太适合的，因为我们的实际情况在不断变化，追求的目标也在不断变化。而且我们的工作相对更需要支持和配合，这导致我们的很多指标往往都是个别被考核人无法完全控制的，是需要一个团队来共同实现的。”

张经理说：“江总说的这一点很有道理。很多指标其实都是单个的被考核人无法完全控制的，这种考核多了，很容易影响我们的团队合作氛围。而且被考核部门也很郁闷。”

江流点头说：“如果以备考核人无法完全控制的指标进行考核，一旦考核影响他的收益，被考核人难免产生抵触情绪。如果我们要增加指标考核这些支持和配合的工作，这些支持和配合的工作往往难以量化，这使指标的制定变得艰难。相对来说KPI考核倒是更适合工作相对独立的个人。”

李义新和刘振辉也点头承认，江流说：“所以，考虑到上面那么复杂的局面，制定合理指标所产生的困难可能还大于认真了解下属工作的困难。这就是说很可能无法通过KPI来简化我们的管理，也就根本无法实现我们最初的目标了。”

江流环视了一下大家继续说：“如果几个指标就能简化管理，让员工自己自觉工作，公司根据这些指标的得分来定绩效、发工资。你们不觉得太理想了吗？有些人觉得奖优惩劣就能让员工好好工作，这是不是把工作想得太简单了？如果真存在这样的指标，老板何必请我们过来，找一些专家制定一些指标。大家根据指标来工作，老板根据指标制定工资标准。最后员工根据自己的指标领工资。想多拿点钱，就想办法提升指标。而提升指标就相当于为老板创造更多的价值。呵呵，你看多好！都不需要我们这些管理人员了！别人是生产自动化，这样的公司可以实现管理自动化了！”大家哄堂大笑起来。

江流等大家笑完了，才继续说：“大家很可能奇怪，既然这么多公司使用KPI，难道KPI真的一点作用都没有？我的观点是KPI其实还是有一定作用的，可以参考KPI来了解我们的工作还有哪些需要改进的地方。现在的问题是KPI承载了太多不应该承担的责任，导致KPI变形。”

江流喝了口水，看到大家还是不太明白，解释说：“KPI可以告诉我们理想状况下我们的工作水平应该是多少。KPI比较适合当做一个标杆，指引工作的一个标杆，但不适合成为考核的指标。说到这里，你们可能又担心没有考核的KPI最后又成了一个形式，大家走走过场，打打分就过关了。可你们有没有想过，为什么没有考核的KPI容易流于形式？”

刘振辉说：“没有考核就和自己利益不相关，谁还会关心和自己利益不相关的数据呢？”

江流笑了笑：“难道一定要考核才能让指标和你的利益相关吗？”

看着江流的笑容，刘振辉反而不敢回答了，只是有点愣愣地看着江流。

江流说：“其实如何评价员工的工作是做领导的工作。如果领导都不愿意花时间了解下属的工作，他怎么发现下属的不足，帮助他们提升？如果他不了解下属的工作，他怎么给予合适的奖惩？如果他不了解下属，他怎么安排部门的工作？”

看到大家都不说话了，江流说：“所以，管理者可以自己根据大家工作的情况给你们做出评价，这件事情KPI不能代办，也无法代办。评价员工是管理者的核心工作，是管理者必须亲自完成的工作。”

江流又喝了点水，说：“当然管理者在评价的过程中，有些时候需要参考KPI的一些数据。有了KPI，我们可以根据实际情况去找出影响KPI水平的因素，自己改进或推动相关部门改进，通过这些工作来提升工作表现。当然有一些KPI可能是无法改进的，因为公司可能更看重另外的一些指标，或者这些指标是客观环境造成的。刚才张经理说的厂房租金的事情就是一个例子。再比如我们公司就更重视交付而不是库存水平。在供应商的交付和市场预测无法改进的情况下，计划就要通过适当多备货来提升对意外订单的交付水平。这时KPI没有达到理想水平可能也是合理的。”

江流说：“说了这么多，你们对KPI还有什么想法和意见没有？”

杜山松问：“江总，你的意思是KPI不应该是用来考核我们的，是我们自己用来帮助自己了解自己工作情况，找出需要改进的工作的工具吗？”

江流点头说：“是的，我的看法就是这样。因为真正需要做评估工作的是管理人员。管理人员也必须做好这项工作，因为能够不断为公司创造价值的员工才是公司最大的财富。而想保持这些员工，让他们继续不断为公司创造价值，就必须合理评估，给予他们合理回报。通过评估发现他们需要改进和提升的地方，帮助他们改进提升。明白他们的缺陷，工作安排中尽量避免他们的缺陷，或者想办法通过其他手段来弥补他们的缺陷。这些工作是管理工作的核心，但是要做好这些工作都是基于对员工的了解才行的。如果对员工的工作很了解了，就不需要通过一个死板的KPI指标来考核工作了。”

看到大家还是带着将信将疑的表情，江流停顿了一会儿，大家在下面小声议论了一下，最后却没有人提出反对意见。

江流这时才说：“你们可能有不同的意见，可以提出来大家讨论。如果一时没有想清楚，下去继续讨论，以后向我反馈也可以。如果大家觉得我说的有道理，请每个人试着做出自己的KPI，作为你们工作的努力方向。我会和各个部门负责人沟通你们的指标。对于无法用指标来衡量的工作，请尽量以事例来说明。尽量不要用空洞的语言概括。因为具体的东西有助于增进我对你们的工作的了解。而且你们自己想对比自己的工作是否有进步的时候也是具体的事例比空洞的概括更容易对比。”

后面的两个多星期，江流陆陆续续收到了很多员工的自我评价。这些评价中大多数仍然是说自己工作认真、积极、取得了明显的进步，却还是缺乏他所要求的具体的数据和实例来说明自己的工作。他不断地向不同部门和人员强调自己需要的总结报告的形式，为什么需要这样的总结报告的原因。做了很多沟通，直到又过了差不多两周过后，大家的报告才勉强达到了江流的要求。

最后当所有的考评结束后，一天，当常经理和江流在办公室里谈起此事的时候，常经理有些不理解地问江流：“其实很多公司的年终报告都是这样做的，一些应景的东西。江总，你又何必太认真。反正这个报告也没有谁会很认真看，去分析的。”

江流脸上浮现出一丝苦笑，说：“不是我想找麻烦呀！难道你不觉得工作方向和工作态度是管理的核心工作吗？没有积极的、正确的工作心态，你出再多的管理制度，做再完善的流程，搞出再多的KPI指标都是没有作用的。有的人认为管理只要赏善罚恶就可以了，但我不觉得有那么简单。”

常经理说：“的确没有那么简单！如果赏善罚恶能够解决所有的问题，公司只要制定清晰的规章制度就好了。我觉得解决问题的根本还是找到问题的根源，用合适的手段解决。简单粗暴的管理越来越没有市场了！”

江流也点头说：“对，管理不是简单的奖惩就行的，我们做管理的要关注真正的问题是否解决才行。”

常经理微微点头，说：“我原来刚接触管理的时候，我们的老板就跟我们说，人都是懒惰的，必须要凶，要够狠。员工怕你了，就什么都会做了。后来80后越来越多，他觉得员工越来越不好管。他的手下辞职的特别多，流失率特别高，新员工多，部门的问题就多。他的业绩就下去了，后来还被公司炒掉了。所以，我后来就琢磨他的方法还是有缺陷，太强硬了。所以公司提拔了我之后，我就沟通特别耐心，也经常给下属搞点奖励什么的，工作还做得不错。但是后来发现很多深层次的问题还是难以解决。我也经常在想，感觉是惩罚不行，奖励也不行，这个管理到底该怎么做？

江流点点头说：“赏不足以劝善，罚不足以惩恶。没有制度是不行的，但是光靠制度是管不好的。制度是死的，公司的要求是不断变化的，是活的。所以必须有人来把握局势才能灵活应变。必须有人真正关注基础的工作是否做好了，领导要关注是否大家都在关注基础工作。光靠几个制度，就想让公司运作正常是不现实的。”

常经理听到这里也点点头，说：“是这样。江总来了之后给我最深的印象就是没有像前面的总监那么强调考核。总是强调我们的事情是否真的做好了。少了很多指标的困扰，大家现在可以把精力放在实际问题的解决上来，我们的效率反而更高了！而且，过去很多不合理的KPI搞的想做事的人很憋气，现在没了这些指标的羁绊，大家工作的劲头更大了。”

江流说：“所以，我只是想通过这个工作总结迫使他们改变过去搞一些空洞的数字和没有用的套话来歌功颂德、自我表扬。希望他们在压力下能够真正关注我们的工作目标和服务对象。而且有了具体的事例我才好说什么做得好，什么还需要改善，什么事情的方向需要调整，通过沟通让他们明确我需要的工作方向和工作态度。这样虽然辛苦了点，但还是多少可以明确我们的工作方向和工作态度的。所以，我认为还是值得的。”

江流喝了口水，说：“当然了，我们也不能把希望完全寄托在一年一度的工作报告上。还是要在日常的工作中多关注下属的工作，通过对于他们具体工作的参与和指导，不断明确我们的工作方向和工作态度，帮助下属提升他们的工作方法、改进他们的工作态度。这样才有可能取得好的工作绩效。我可没指望一个指标就能轻易解决这个大麻烦！”

常经理想了好久才点点头，说：“可能这就是我的问题之所在。我管的部门基本上都能够遵守我的管理，但是我管理的绩效就比你差多了。感觉我太重视和睦的人际关系，但是缺乏对工作结果的关注。”

江流笑了笑，说：“你过奖了。我们是要建立良好的人际关系。但这种良好的人际关系应该是一种能够让工作发挥绩效的人际关系。而不是大家你好我好大家好，谁也不说谁，谁也不对谁提要求的人际关系。其实你处理人际关系有很多独到的地方，有些事情我本来都认为办不成。但是经过你的反复的沟通，最后还是让各方都接受了。你能把关系做成这样，这是你厉害的地方。只是希望别人学你的时候，不要只学了维护关系，却忘记了你辛辛苦苦沟通工作达到的成果！”

在新年到来之前，工作人员终于完成了瑞达的新厂房的水电线路、生产设备的安装。已经是完事具备，只能人员到岗就可以正式开始运作了！

杜山松和李勇的关于新工厂的计划工作方案也交到了江流这里。江流注意到，相对于李勇，杜山松更注意对新项目的备货支持，提出了为关键器件备安全库存的想法。而且杜山松提出了按订单装配的生产模式，对于关键半成品是通过库存生产来解决。这一点不同于目前在飞达的做法，飞达是完全按订单生产的模式。

当江流问杜山松为什么会改变作业的模式的时候，杜山松说自己去看过瑞达的产品，并且也和负责瑞达产品的杨工聊了几次。总的来说，杜山松感觉瑞达的产品相对于飞达公司的产品比较复杂，相应的产品的加工工艺也比较复杂。从前到后要经过的程序多，花费的时间更长。其次，虽然瑞达的产品用到的半成品比较多，但是半成品很多都是通用的。大多都是通过不同的组合，以及一些小配件的差异形成了不同的成品。半成品备货的库存风险其实并不大。

此外杜山松认为瑞达目前是处于市场拓展的阶段，对市场的响应和支持很重要，而供应商目前合作还未顺畅，有必要增加对关键物料的备料，防止因为供应商原因造成的市场交付延迟，尽可能地保障及时供货。至于改按订单生产为按订单装配，杜山松主要是考虑到半成品较为通用，备货风险不大。还有一个考虑就是按订单装配一般三天之内就能发出货，而按订单生产至少一个星期以上，这在目前的市场拓展阶段，订单交付周期短意味着市场可以更灵活地应对市场形势的变化，帮助市场抢单。

还有一个原因是瑞达的生产批量刚开始不可能很大，而半成品是通过贴片机生产的，对于生产批量要求比较高，针对半成品电路板采取库存生产有助于保证半成品生产批量，降低生产成本。

李勇的计划方案虽然中规中矩，但江流认为方案基本上还是基于目前飞达的一些作业模式，没有像杜山松一样针对瑞达产品的特点进行改进。等对他们两个人的方案的优劣评点完了之后，江流让杜山松先离开办公室。

等杜山松离开了之后，江流又仔细地向李勇分析了瑞达的特点，备料和生产中的潜在的困难，指出李勇的计划模式可能碰到的问题。而相应的杜山松的计划方案的优点在哪里。看到李勇不断点头，江流话锋一转，表示对李勇积极工作态度的欣赏，并表示自己一直记得李勇把自己叫到车间去的情形。公司对他这种员工一定会认真培养，给予机会。但目前看来，他还不太适合瑞达的计划主管的位置，希望李勇能先安心在老厂做计划主管，同时也多学习一些。经过了江流的解释，李勇也逐渐从失败的挫折感中走了出来。表示自己会接受江总的安排，后续还是会继续认真做好自己的工作。

经过了这段时间的磨合，要调到瑞达的人员也和杨工磨合得差不多了。江流在和杨工沟通之后。任命刘振辉为品质部副经理，全面负责瑞达的品质部工作。杜山松为计划部主管，负责计划部工作。丁忠义兼任瑞达仓库主管。同时公司也发表了任命：由江流兼任瑞达供应链总监，任命杨仁庭为供应链副总监兼管质量工程部。

陆经理也到公司报到了，江流特意亲自带他去各个部门，介绍他认识各个部门主管。介绍完了之后，江流带陆经理回到了自己的办公室，同时通知丁忠义也到自己的办公室。丁忠义到了办公室之后，江流把丁忠义的情况简单地向陆经理介绍了一下，并说明希望陆经理能够把仓库的管理水平再提升一个档次，同时也嘱咐丁忠义要帮助陆经理尽快熟悉仓库的情况，多向陆经理学习。但是江流没有让陆经理立即接管仓库的事务，而是先和陆经理约定了一个两周的熟悉期，在熟悉期内，事务仍由丁忠义处理。此外，陆经理要每周和江流至少做一次关于仓库工作的沟通。正式接管仓库的时间取决于陆经理对仓库工作熟悉的进度。

经过两个星期的熟悉，陆经理初步地了解了目前仓库的运作特点，在经过和江流沟通之后提出了自己的整改意见。

首先，陆经理认为有些制度没有得到持续的贯彻执行导致工作效果无法持续。比如当初规定物料按使用的频率分区，使用频率高的离物料员近，使用频率低的离物料员远。但现实是，这些物料全部都是按当初的分区来拜访，新物料基本上都被放在比较远的地方。应该没隔一段时间重新考虑物料的分区。此外物料标识牌也存在相同的问题，新物料没有标识牌，旧有的物料停用后也没有及时更新。

其次，仓库的库存有些都已经超期，但还是一直放在仓库，没有定期去清理这些物料，导致占用空间，加重了仓管员的循环盘点和物料管理的工作负荷。

第三，仓库的物料收发区域划分不明确，收料和发料都是在一个区域内操作，存在混放的现象，有错出错入的风险。

江流听陆经理说了几点，把眼光转向丁忠义。丁忠义红着脸解释说：“我每天都忙着检查物料盘点情况、紧急生产订单的发料、异常问题的跟踪解决。结果把有些已经做到的工作给忽视掉了。至于第二个问题，我还真没考虑过，我总觉得仓管管好物料就行了。第三个问题我应该早就关注的，当初有人抱怨过。不过我当时觉得入库和出库的物料包装上明显不同，入库大都是整包装，出库大都是散包装。注意一点应该不会错，也就没在意。陆经理跟我分析这些事情潜在的风险的时候我才觉得自己的工作方法和意识还是比较欠缺。”江流点了点头，说：“能够意识到自己的不足就好。所以现在有了一个好师父，以后还是要多向陆经理学习。”

然后，江流转向陆经理说：“陆经理，那你觉得怎么解决这些问题呢？如果现在就把仓库全权交给你负责，你打算怎么做呢？”

陆经理说：“我认为部分原因是员工并不理解自己要做的工作，仓库管理人员在这方面也有不同程度的问题。这导致有些工作他们做只是因为领导要求，这项工作并没有深入他们的内心。所以一旦领导没有再关注这些工作了，这些工作也就荒废了。第一个问题属于这种情况。”

江流微笑着点头，示意陆经理继续说下去。陆经理说：“还有一个问题就是员工对可能发生的风险不够重视，总认为人可以控制。没有想过人也总有疏忽的时候，在不增加工作量的情况下我们应该尽量采用能够防呆的措施，从方法的源头避免问题的发生。第三个问题属于这一种。”

陆经理想了想，继续说：“此外普遍地存在员工中间的一个问题是：很多人是消极、被动地接受自己的工作，缺乏积极推动改进、改善工作环境、提升自己工作表现的意识。其实员工是日常工作的操作者，他们是很容易发现这些问题的，但是因为前面所说的消极思维的影响，他们不愿意提出来问题。如果管理人员也没有发现这些问题，这就会导致问题一直存在得不到解决。第二个问题属于这一种。”

江流满意的点头说：“你说的最后这一点很重要，这比呆滞物料没有得到及时处理这个问题本身还要严重。如果基层员工都不关心工作的品质，仅仅是靠几个管理人员是很难把仓库的管理做到高水平的。而且形成这种现象还可能有更深层次的原因，有可能我们也没有认真对待基层提出来的意见，迫于一些阻力没有实施一些本来该做的改革。时间久了，改革的雄心也磨完了。所以，还需要陆经理这样专业的人才来帮我们发现问题呀！我会尽力帮助推动解决！希望你过来不要有太多的顾虑，确实有顾虑的问题可以先和我沟通一下，我会尽力支持你的！”

江流看到陆经理轻轻点了点头，问丁忠义：“以前我们不是让员工提合理化建议的吗？到底员工有在提建议吗？为什么这个问题就没有人提出来呢？”丁忠义回答说合理化建议有人提，不过很少，至于这个问题为什么没人提，他也不清楚。

陆经理接过话茬说：“根据我的观察，我们的仓管员甚至是基层的管理人员普遍都没有接触过多少的仓库管理，也缺乏仓储管理的知识。不少人都是到了我们公司才开始接触仓库工作。所以有些我们认为不合理的事情，他们却是从最开始做仓管都是这样做的，已经习以为常、见怪不怪了。”

江流苦笑了一声，说：“见怪不怪了！可能这就是我们的问题。”

陆经理看到江流这么说，继续说：“所以说到解决这个问题，我认为还是要先从改善员工的工作意识入手，有了正确的工作意识，员工自己自觉按要求去做了，工作才能做到位。要让员工自己就知道怎么做才对，问题才会真正解决。”

江流点点头，总结说：“这才是无为而无不为。做得好的工作一定是大家自己想这样做的。光是靠管理人员去管，还是有缺陷啊！有了正确的工作意识，员工自己自觉按要求去做了，工作才能做到位。这句话说得尤其好！”

陆经理接着说：“其次，基层员工的工作技能培训和细节的工作流程学习不够系统。导致一些很简单的问题，比如不良品隔离，这都需要丁主管来协调解决。这导致丁主管把太多的精力都放在了这些维持日常运转的问题上面，而对于仓库的改进工作自然就没有足够的时间研究和推动。所以，还是需要把一些问题分类汇总，对于有代表性的问题，我们应该推动解决的方法标准化、流程化、制度化。要做成书面的培训资料，有很多东西让员工自己去学习就可以了。管理人员只针对员工不明白的问题解释说明，这样可以减轻管理人员的培训负担，有时间针对性发现员工的问题，指导提升员工的工作素质。这样下面的仓管员碰到这些问题自己就知道怎么解决了，管理人员也才能够把注意力放在更深层次的问题上面。”

江流连连点头，说：“培训员工，减少出错。这是磨刀不误砍柴工！把常规的问题标准化、解决方案例行化。这是把问题处理流程化，简单化。这样才能腾出精力来处理真正的异常。呵呵，虽然陆经理说的是仓库管理，讲的也是仓库的问题。但是我感觉对其他的管理工作也一样适用，让我都学到了很多！”

陆经理有些不好意思，说：“我一直都是做仓储管理，知识面比较狭窄，以后要向江总学习的地方还有很多。”

江流笑笑说：“专业就是专业！你也不用客气了。”

江流想了想说：“我想我们还有一个问题需要解决。员工对于工作改善的态度很大程度上取决于管理者对待改善的态度。如果作为管理者忽视工作中的问题，认为是小问题，不值得重视，那么员工也会轻视这些问题。如果管理者更喜欢解决表面的、浅层次的问题，忽视潜在的深层次的问题，更重视救火而不是防火，那么员工也不会深层次地考虑问题，不可能找到问题的根源。”

江流问丁忠义：“你觉得这个问题应该怎么办？”

丁忠义想了想，说：“我带头参加学习。其他骨干的思想工作我来做。保证不让江总失望！”

江流说：“你这样表态，我就放心了。我觉得你在专业知识方面还需要加强。你前面说到自己注意到物料区域划分不明确，但还是觉得应该没什么问题。我认为就是缺乏陆经理说的正确的工作意识，你是个勤快人，做事积极。但是你更喜欢救火而不是像陆经理一样，能够防火。所以，你虽然工作积极却总也无法杜绝火灾。仓库的问题，你应该反省自己的不足，多从自身找找问题的根源，以后才能提升自己。”

丁忠义连忙说：“我一定努力向陆经理学习。”

江流起身到丁忠义身边，拍拍他的肩膀说：“我就欣赏你这种工作态度，发现错误，立即改正。你没有受过专业的训练，错漏也在所难免，所以也用不着太紧张。现在有了陆经理这样的行家，你要认真向他学习呀！所以，陆经理后续搞的培训，你要带头参加学习。希望你能以身作则，为其他员工树立一个良好的榜样。”

江流又转过去对陆经理说“那么从明天开始，仓库就由你全权负责管理，丁忠义，你负责协助陆经理。还有，我们新成立了一个医疗设备的工厂，也在这个工业区。到时候让丁忠义带你去看看，顺便也帮我规划一下那边仓库的布局。”

瑞达的生产前期准备也在紧锣密鼓地进行之中，物料已经按杨总给出的清单进行采购了。新年之后杨总就带着田德海，和几个研发人员开始试制半成品板，进行成品组装了。到三月底首款产品就已经通过了样品试制。

杜山松在三月底也完成了飞达的工作交接，带着新培养的计划张信良转到瑞达负责计划部的工作。刘振辉也逐步搭建起了质量部的人员架构。在陆经理完成了新仓库的布局和规划、熟悉了飞达仓库的工作后，丁忠义也被调过来负责新仓库的筹建工作，陆经理也偶尔会抽空过来看一下，给丁忠义提一些建议。

江流和杨仁庭商量过了，现在公司规模小，暂时先由杨仁庭兼任生产部经理。现在唯一还没有确定的岗位是生产部领班的人选。江流在和杨总沟通的时候，杨总提出来让田德海负责，说感觉田德海这个人工作认真，执行力很强。而且对产品非常感兴趣，经过这几个月的样品试制、安装，他对产品的特点有了比较深的了解。感觉田德海应该是个很合适的人选。

江流没有直接发表对田德海的意见，反而问杨仁庭是否已经和田德海沟通了此事。杨仁庭说自己已经私下问过田德海，田德海也有这个兴趣，但他说担心江总不同意。

江流笑了笑，说：“只要他确实适合，我没有什么不同意的。田德海可能是因为原来他管生产效果不是很理想，担心我反对吧！”

杨总有些意外，问：“田德海以前做过管理吗？管得不好吗？”

江流苦笑着说：“当初就是没管好。而且当初他自己都说不想做生产管理了，还是觉得做技术好。不知道他现在又怎么改主意了。”

杨总也不知道说什么好了，江流看到这样，就说：“这样吧！我还是先和他谈谈，了解一下他深层次的想法，看看他现在对管理是否有了更深的认识再做决定吧！而且士别三日，当刮目相看。说不定他现在能力提升了，真的适合做生产管理了呢！”

杨总离开江流的办公室后，江流马上叫了田德海到自己办公室。田德海显然已经猜到了是什么问题，显得很平静。

江流就直截了当地说：“听杨总说，你现在很想试试做生产领班，而且杨总也很喜欢你工作认真负责的劲头，我们现在也的确很需要一个有一定生产管理能力的人来管理瑞达的生产现场。你有这个想法，我们很欢迎。”

江流看到田德海眼中有跃跃欲试的神情，说：“但是在作这个决定之前，我还是想了解一下你怎么现在又改变了想法想做回生产管理的？因为以前你和我说过觉得自己还是做技术比较好，不想做管理的。”

田德海说：“以前不想做生产管理是感觉每天都有很多问题，自己明明知道有问题，但就是解决不了。而且整天不是这里有问题就是那里有问题，被别人叫来叫去，自己都不知道自己该做什么了。感觉做得太痛苦了！那时觉得还是做技术比较好，只要自己会，就一定能做出成果来。所以那个时候不想做管理了。”

田德海说到这里，情绪显得有些低落，不过马上变得兴奋起来，说：“但现在到了瑞达这边，因为我来得比较早，所有新员工的培训、工作安排都是我负责的。只有我们几个人，我也安排得过来。大家也喜欢我来安排，让我觉得管理如果理顺了，还是很有成就感的。而且我在飞达调离领班的岗位后，工作相对比较轻松，我反而有时间看陈主管怎么做管理。看到问题在他的手上一个接一个的得到解决，生产越走越顺。自己也慢慢地对生产管理开始有了一定的认识，对自己以前工作的一些不足也进行了反思。如果现在能够再有机会去做生产管理，我想我会做得更好的！”江流点了点头。

田德海继续说：“而且这段时间跟着杨总学做样品、装配、调试，也学到了很多的产品知识，对自己以后做瑞达的生产管理应该有很大的帮助。这是我相对外部招聘管理人员很大的一个优势！”

江流微笑着点点头，但还是继续问：“那你觉得做技术和做管理有什么不同？你能举一个例子说明现在你比较适合做管理吗？”

田德海略略想了一下就回答说：“我认为做技术更多的是对事，把自己的事情做好了就好了；做管理更多的是对人，要帮员工解决他们的问题，让他们能够做好。”

田德海看到江流在微微点头，继续说：“虽然现在我们还没有成立生产部，但已经有四个人在配合研发做样机的装配、测试工作。而且我比别人来得早，对产品、对公司都比别人熟，所以杨总要求我去安排生产人员每天的工作。现在我每天都会在下班前向杨总和秦工了解我们第二天的工作，根据他们的要求我会先想好谁来做具体的每一项工作，需要什么工具我会事先准备好。早上上班我一般会提前到公司，把准备好的工具放到需要的地方。开早会的时候我会告诉他们每个人需要做的工作。这样大家工作起来就顺利多了。”

田德海又想了想，说：“我现在之所以想做管理，就是因为我感觉现在能够安排好别人的工作，每天的工作都能秩序井然地进行。而且让大家都能把工作做好让我很开心。所以很希望江总能给我这个机会。”

江流笑着解释说：“不是我给你机会，是你要证明自己能够把工作做好！我对谁都没有偏见，我的标准只有一个：谁能做好工作？”

田德海有些紧张地看着江流，只干巴巴地说：“我一定会努力做好公司的工作的！”

江流缓缓点了点头，继续问：“很好！我还有一个问题：那你觉得自己以前做管理失败的自身原因是什么？”

田德海想了想说：“以前我对管理工作缺乏一个整体的认识。现在回头想想，其实我当时一直都没有搞清楚自己每天要做什么？先做什么，后做什么？每天一到公司就是一堆麻烦，从早忙到晚，想多问问张经理，他也很忙。整天到处救火，根本也没多少时间管我。我只能按自己的想法做，再说就算我想按他的方法做，那么多异常，很多事情都得处理，最后还是乱了。而且飞达那边要管理的人又多，被别人叫来叫去，几次下来自己就疲于奔命了，根本没办法静下心来安排产线员工的工作。员工的工作没有安排好，问题就更多，自己就更是忙得焦头烂额，陷入了恶性循环。一直没有办法搞清楚自己到底该干什么。”

江流听到这里也不禁笑了，说：“还真难见到你这么实在的！别人都说自己好的一方面，你在我面前大谈自己不好的一面。”

江流停顿了一下，说：“你能这样做很好！能够意识到自己的错误才能改进，我最怕那种错了还要拼命狡辩的人。有错误，改过来就是了！如果你能坚持这样做，你在公司就一定能获得更充分的发展。”

听到这里，田德海把屁股往椅子上挪了挪，脸上的表情也放松多了。江流满意地点点头，说：“看来你这段时间进步很大呀！

江流接着问：“还有一个问题，从刚才的谈话中，我看你对管理已经有了一定的认识。但管理也不是一个一帆风顺的事情，如果你在新工厂的管理遇到了困难，比如像你在飞达遇到的那种困难，你会怎么做？”

田德海想了比较久，才说：“我认为以前的很多问题都不是我的职权范围内能够解决的问题。这种情况以后要学会向领导反映情况，争取获得领导的支持来解决。至于我职权范围内的问题，我觉得只要认认真真找根源，动脑筋找解决的方法，总会有办法解决的。而且不管怎么急，我认为都应该优先把生产线的工作先安排好，这是重点。生产线走顺了，别的事情一般都好说！”

江流点点头说：“你能这样说我就放心了。行吧，我看你可以先试试。”

第二天，江流发布了对田德海人们为生产主管的任命。这样，生产、计划、质量、仓储各个部门的管理人员就都到位了。采购部基于统一采购的原则，仍然由陈经理负责瑞达工厂的采购。江流要求瑞达每周至少一次工作沟通会，江流亲自主持参加。